Теория человеческого капитала

Кадровые  мероприятия и кадровая стратегия  Известно, что в становлении системы  стратегического менеджмента можно  выделить четыре основные фазы:

• хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
• стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
• управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
• управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
• Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим  основные кадровые мероприятия в  зависимости от типа стратегии организации  и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 5.2).  

Таблица 5.2. Кадровые мероприятия, реализуемые  в открытом и закрытом типе кадровой политики  

Тип Уровень  планирования стратегии организации долгосрочный стратегический среднесрочный управленческий краткосрочный оперативный Открытая кадровая политика Предпринимательская Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Отбор менеджеров и специалистов под проекты Динамического роста Активная политика привлечения профессионалов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала Прибыльности Разработка новых форм организации труда под новые технологии Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров Ликвидационная Не рассматривается Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости Круговорота Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации Поиск перспективных специалистов Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи Закрытая кадровая политика Предпринимательская Создание собственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родственников и знакомых Динамического роста Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.  

Разработка  программ стимулирования труда в  зависимости от вклада и выслуги  лет Набор 

сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению.  

Проведение  программ адаптации персонала Прибыльности Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого  персонала.

Разработка  социальных программ Создание кружков  “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” - совмещение Ликвидационная Не рассматривается Проведение программ переподготовки Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Круговорота Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации Условия разработки кадровой политики На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.  

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:  

1. Нормативные  ограничения.  

2. Ситуация  на рынке труда.  

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.  

Ориентируясь  на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.  

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми  представляются следующие факторы.  

1. Цели  предприятия, их временная перспектива  и степень проработанности. Так,  например, организации, нацеленной  на быстрое получение прибыли  и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы  по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.  

2. Стиль  управления, закрепленный, в том  числе, и в структуре организации.  Сравнение организации, построенной  жестко централизованным образом,  в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.  

3. Условия  труда. Приведем некоторые наиболее  важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

• степень требуемых физических и психических усилий,
• степень вредности работы для здоровья,
• месторасположение рабочих мест,
• продолжительность и структурированность работы,
• взаимодействие с другими людьми во время работы,
• степень свободы при решении задач,
• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных  для работников задач требует  от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.  

4. Качественные  характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.  

5. Стиль  руководства. Независимо от стиля  руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации

Заключение 

Понятие человеческого капитала стало интенсивно использоваться мировой наукой, по достоинству оценившей роль интеллектуальной деятельности, выяснившей необходимость и высокую эффективность вложений в человеческий капитал. Концепция человеческого капитала играет центральную роль в современном экономическом анализе. Применение этого понятия дает новые возможности изучения таких важнейших проблем, как экономический рост, распределение доходов, место и роль образования в общественном воспроизводстве, содержание процесса труда. 

Величина  человеческого капитала обусловлена  условиями его формирования и развития. Поэтому большое значение принимают инвестиции в человеческий капитал на уровне семьи, где происходит накопление интеллектуальных и психофизиологических способностей человека, которые являются фундаментом для дальнейшего развития и постоянного совершенствования человеческого капитала индивида. 

Человеческий  капитал - наиболее ценный ресурс современного общества, более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство.

Из трактовки  человека как основного капитала непосредственно вытекала необходимость разработки количественной оценки человеческого капитала. 

Правильная  оценка человеческого капитала дает объективную оценку всего капитала компании, а также благосостояния всего общества в целом. 

Современная кадровая политика фирм обеспечивает наиболее эффективное использование человеческого капитала компании, делает заинтересованными своих сотрудников в данном виде деятельности. Анализ эффективности инвестиций в человека показывает насколько значимым становится для фирм затрачивать огромные средства на здоровье и образование работников, поскольку в будущем обеспечивается больший доход всей компании. 

Экономические оценки человеческого капитала стали широко использоваться как на микроэкономическом, так и макроэкономическом уровнях для определения величины национального богатства, потерь общества от войн, болезней и стихийных бедствий, в сфере страхования жизни, выгодности инвестиций в образование, здравоохранение, миграцию и для многих других целей.

 Приложение 1. Управление знаниями организации.  

Теоретические выводы 

Мы неоднократно обращали внимание читателя на то, что  в книге рассматривается именно создание знания, а не знание само по себе. С нашей точки зрения, создание знания представляет собой топливо для инновационного процесса, а знание само по себе таким топливом не является. Другими словами, процесс создания нового организационного знания в виде новой продукции, услуг или систем - краеугольный камень инновационной деятельности. Этот процесс динамичен и порождает два вида спирали знания. Спираль первого вида раскручивается в эпистемологическом измерении и проходит сквозь социализацию, экстернализацию, комбинацию и интернализацию. Вторая спираль находится в онтологическом измерении, где знание, созданное на индивидуальном уровне, трансформируется в групповое и организационное знание. Хотя разворачивающиеся в обоих измерениях спирали динамичны, истинно динамичная природа нашей теории проявляется во взаимодействии этих спиралей с течением времени. Именно этот динамичный процесс и служит «топливом» для инноваций. 

Организационное знание создается в ходе интерактивного процесса. Взаимодействие в эпистемологическом и онтологическом измерениях порождает две вышеупомянутые спирали. В эпистемологическом измерении - это взаимодействие четырех способов трансформации знания, которое порождает спираль, причем время выступает в роли третьего измерения. В онтологическом измерении цикличное и непрерывное взаимодействие, допустим, уровня проектных команд, уровня отделов и так далее, вплоть до межорганизационного уровня, порождает спираль, которую можно представить себе как разворачивающуюся слева направо, а потом - справа налево. 

Ключ  к пониманию нашей теории - в  понимании природы трансформации, происходящей в рамках динамичного  и интерактивного процессов создания знания. В книге мы привели множество  примеров различных видов трансформации. Наиболее заметный и важный вид трансформации, конечно же, неформализованного знания в формализованное и наоборот, мы назвали трансформацией знания. Кроме того, мы рассматривали трансформацию моделей управления «сверху -вниз» и «снизу -вверх» в модель «из центра - вверх - вниз», трансформацию бюрократии и рабочих групп в гипертекст-организацию. 

Трансформация начинается с признания необходимости  преодоления разрыва между противоположностями, или дихотомиями. Мы считаем, что  Запад в значительной степени  склонен рассматривать мир через  систему дихотомий. Эта интеллектуальная традиция, как было сказано в главе 2, имеет корни еще в картезианском дуализме. А отделено от В, следовательно, А противостоит В. Западную интеллектуальную традицию отражают споры о противопоставлении субъекта объекту, сознания - телу, рационализма - эмпиризму и научного менеджмента - человеческим взаимоотношениям. Нам кажется, что существует опасность применения этого подхода и к теории создания организационного знания. Мы же считаем, что, например, два вида знания, неформализованное и формализованное, не противоречат друг другу, а, наоборот, взаимодополняют. Оба вида знания взаимодействуют и переходят один в другой, в результате чего создается что-либо новое. Такое же взаимодействие и взаимодополнение мы видим и на примере бюрократии и рабочих групп. Во всех упомянутых случаях происходит синтез. Другими словами, наша модель подразумевает совместное использование А и В. 

Динамичное  и одновременное взаимодействие двух «псевдодихотомий» приводит к  разрешению проблем новым, необычным способом: А я В создают С, причем в С воплощены лучшие качества А и В. С существует отдельно и независимо и от А, и от Б, а отнюдь не между ними, и не только пока существуют А и В. Сказанное соответствует модели управления «из центра-вверх- вниз», вобравшей в себя лучшие качества моделей «сверху -вниз» и «снизу -вверх», и гипертекст-организации, созданной посредством синтеза бюрократии и рабочих групп. В обоих случаях С образуется в ходе использования аА, и В. Наш подход соединяет в себе черты и А, и В, и в результате динамического взаимодействия создается что-то новое. Другими словами, в ходе динамического интерактивного и одновременного процесса трансформации А и В создается С, представляющее собой продукт синтеза.