Наука управления качеством

Первым, в начале 1950 года, прибыл  Эдвард Деминг. Деминг был доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Нужно отметить, что несмотря на большую эффективность своих методов, он был известен в США лишь небольшому кругу специалистов, но на это были свои причины. Американская промышленность, не пострадавшая от военных действий, находилась после Второй мировой войны на пике подъема. Она восполняла острый дефицит всех стран в товарах широкого потребления и не видела необходимости в осуществлении программ улучшения качества.

Программой пребывания Деминга было чтение лекций и консультирование. Он прочитал 8 лекций для высшего руководства экономики страны (230 руководителей крупных компаний) каждая продолжительностью в полный рабочий день. Тема лекций – «Элементарные принципы статистического контроля качества». Безусловно, что лекции касались не только статистических методов контроля, он изложил свои взгляды на выход Японии из экономического кризиса. Демингу каким-то образом удалось убедить руководителей японской промышленности, лежавшей в руинах, что статистические методы вкупе с особым отношением к качеству, способны возродить страну и сделать ее великой экономической державой.

Прежде всего Деминг призывал сосредоточить внимание на качестве продукции. И на первый взгляд, это противоречило главной цели бизнеса - увеличению прибыли. Повышение качества считалось в то время не более чем необходимым злом, поскольку оно всегда сопровождалось ростом затрат. Как же преодолеть это злополучное противоречие между качеством и эффективностью? Деминг считал, что для этого нужно изменить сам подход к проблеме качества. Качество нельзя обеспечить за счет проверок. Оно должно стать обязательным результатом процесса изготовления. Вместо проверки продукции нужно таким образом осуществлять управление процессом, чтобы исключить саму возможность выпуска некачественного товара. И в этом помогут статистические методы контроля качества.

Необходимо отказаться и от убеждения, что за качество продукции ответственны только рабочие - рабочие не выбирают поставщиков, не покупают оборудование, не направляют инвестиции в исследования и переподготовку кадров. То есть они не имеют отношения к 90% дел, которые так или иначе влияют на качество продукции. Отсюда Деминг сделал вывод: подавляющее число проблем связано с организацией системы производства, деятельностью предприятия в целом.

Деминг призывал в корне изменить отношению к персоналу, а именно навсегда отказаться от использования внешней мотивации (системы наказания-поощрения). По его мнению, на максимуме возможностей человек станет работать только в том случае, если будет полностью удовлетворен своим трудом. А какая может быть удовлетворенность, если ты постоянно ощущаешь недоверие со стороны работодателя, если изготовленные тобой изделия придирчиво осматриваются службой контроля. Поэтому Деминг настаивает, что рабочим нужно дать возможность оценивать качество производимых ими изделий. В результате недостатки можно будет обнаружить в момент их появления, а главное - силами того работника, который специализируется именно на этой продукции. Подобная практика расширит обязанности рабочих, продемонстрирует подлинное признание результатов их труда и их способность к соуправлению предприятием.

По мысли Деминга, каждого рабочего следует превратить в менеджера, например, путем поощрения инициатив по оптимизации производства. Работа компании должна вестись по принципу «Мы все вместе делаем одно дело».

Система Деминга ставила под сомнение многие общепринятые методы управления, в частности, аттестацию и ранжирование персонала, количественные нормы и задания. Вместе с тем, именно эта система, построенная на вере в ничем не выдающихся людей, создавала условия, в которых средний исполнитель становился победителем, а обыкновенная организация - командой единомышленников.

Это были основные положения философии управления качеством Э. Деминга, изложенные в знаменитых 14 принципах качества.

Деминг рассказал японцам о той взаимосвязи, которая существует между качеством продукции и производительностью труда. В ходе каждой такой встречи он вывешивал на доске схему цепной реакции: повышается качество процессов – повышается производительность. Чем меньше вариаций – изменений в технологии, ошибок, переделок, – тем больше экономится материальных ресурсов и времени, тем лучше окончательный результат. А следовательно, недостаточно просто работать упорно. Нужно работать в правильном направлении, добиваясь построения такой системы, когда колебания качества будут сведены к минимуму. Это более чем реально, поскольку 94% нежелательных вариаций в деятельности организации обусловлены природой самой организационной системы и только 6% вызваны исключительными причинами. Важно только изначально качественно спроектировать продукт или процесс. Но возникает другой вопрос: как это сделать? И в своих знаменитых японских лекциях, и в последующих семинарах Деминг призывал бизнес ориентироваться на долгосрочные результаты и не жертвовать ими ради краткосрочной оптимизации. Он решительно отвергал как совершенно неудовлетворительные приемы управления все самые распространенные способы сэкономить: закупку материалов по самой низкой цене, минимизацию издержек производства, минимизацию расходов на обслуживание оборудования, минимизацию расходов на входной контроль качества материалов. Все это в конечном итоге приводит к новым, еще более заметным потерям. Все управленческие решения и процессы должны быть так скоординированы между собой, чтобы оптимизировать систему в целом.

На японцев сильное впечатление произвели слова Деминга о том, что если они примут его методы, то они захватят мировой рынок через 5 лет. Конечно, в то время большинство японцев на самом деле не разделяло оптимизма Деминга. Но они действительно поняли, что в его идеях много смысла и что они представляют собой подход, совершенно отличный от того, который использовался ими в то время.

И учитывая реальное положение дел, им тогда нечего было терять. Поэтому они восприняли философию Деминга, и сделали это с таким энтузиазмом и старанием, что превзошли все его ожидания. Через 5 лет произошло экономическое чудо - Япония вышла на мировой рынок.

Последовательное внедрение идей Деминга помогло преодолеть старое противоречие между улучшением качества и ростом эффективности производства: потребитель стал получать товары у услуги высочайшего качества по доступной цене.

На Джозефа Джурана японцы обратили внимание несколько позже - в 1954 году, после выхода в свет его знаменитого Справочника по управлению качеством. Именно в нем Джуран первым вводит в обиход термин «Управление качеством». Концепции Джурана и Деминга довольно близки и часто различаются лишь терминологически. Кроме того, они имеют практически одну и ту же основу: системность и статистические методы. Хотя, конечно, есть и нюансы.

Так Джуран вводит представление о "спирали качества". «Спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством.

Данная схема показывает, что для достижения желаемого результата работа по управлению качеством должна вестись не только на стадии изготовления продукции, но и в обязательном порядке на всех стадиях жизненного цикла изготовления продукции (в модели их 14). Основную роль Дж. Джуран отводил планированию качества. По его словам, качество не появляется случайно, оно должно тщательно планироваться.

 

 

 

Рис. 2.1. Спираль качества Джурана

 

1 – исследование рынка и изучение  эксплуатационных показателей качества продукции;

2 – разработка проектного задания  на изготовление продукции;

3 – проектно-конструкторские работы;

4 – составление технических условий для процесса производства изделий;

5 – разработка технологии и  подготовка производства;

6 – приобретение материалов, комплектующих  изделий и деталей, технологического оборудования и инструмента;

7 – изготовление инструмента, приспособлений  и контрольно-измерительных приборов;

8 – изготовление продукции;

9 – технический контроль процесса  производства;

10 – технический контроль готовой  продукции;

11 – испытание продукции;

12 – сбыт;

13 – техническое обслуживание  в период эксплуатации;

14 – обследование рынка и изучение эксплуатационных показателей качества продукции.

Модель системы качества Дж. Джурана в отличие от ранее существовавших моделей не только охватывает все стадии жизненного цикла продукции, но и отражает процесс непрерывного улучшения ее качества на новом витке спирали.

Спираль качества опирается на идею «прорыва», который сначала надо тщательно спланировать, а затем реализовать, чтобы перейти к планированию на более высоком уровне. Первую фазу (виток спирали)  сам Джуран называл «Планирование качества». После его прохождения производится прорыв и переход на вторую фазу (виток)  под названием «Улучшение качества», т.е. прорыв на более высокий уровень. Если все произведено правильно, нужно закрепить достигнутое и подготовиться к следующему прорыву в третью фазу «Планирование качества», но уже на новом, высшем уровне.

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством продукции. Переход от контроля качества к управлению качеством представляло собой нечто принципиально новое: вместо обнаружения дефектов продукции ставилась задача их предупреждения.

Концепции Э. Деминга и Дж. Джурана нашли свое отражение в концепции всеобщего (тотального) управления качеством – TQC (Total Quality Control).

 Автором TQC является  Арманд Фейгенбаум — всемирно известный американский специалист, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по качеству (ASQ).

TQC была сформулирована Фейгенбаумом  в 50-х годах, а в 60-е годы она  стала новой философией в области управления предприятием. Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. «Сейчас проблемы качества настолько усложнились, — утверждал Фейгенбаум, — что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. Эти проблемы "переросли" существующую организационную структуру».

Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное (всеобщее) управление качеством — это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

Концепция TQC и практика ее реализации позволила по-новому оценить роль непосредственных исполнителей в обеспечении качества. Прежде всего, изменились взгляды на распределение ответственности за качество. Проведенные многочисленные исследования выявили количественные соотношения ответственности за брак исполнителей и руководства.

Можно сказать, что именно на этом этапе сложилось управление качеством в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено – применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Внедрение TQC позволило многим фирмам добиться значительных результатов в улучшении качества продукции и снижении расходов на него.

 

2.4 ЭТАП МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

 

Начало этого этапа относят к 1980-м годам как развитие идей предыдущего этапа в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. Необходимость развития этого этапа связана с развитием мирового рынка товаров и услуг, резком обострением конкуренции и политикой государственной защиты интересов потребителей.

Постепенно на смену всеобщему управлению качеством TQС приходит всеобщий менеджмент качества TQM (Total Quality Management).

Главным содержанием методологии TQM является ответственность всех работников предприятий не только за качество продукции и услуг на всех стадиях производства, но и за качество функционирования предприятия в целом.

В отношении определения TQM до сих пор нет единого мнения. Однако наиболее распространенное определение, приводимое в международном стандарте ИСО 8402-94, звучит следующим образом:

“TQM – подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направлений на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества”.

Если TQС – это управление качеством с целью выполнения установленным требованиям, то TQM – еще и управление целями и самими требованиями.

TQM основывается на принципах TQC, плюс дополнены формированием:

- политики компании, ее миссии, ценностей, руководящих принципов;

- системы планирования качества;

- системы обеспечения качества;

- системы непрерывного улучшения  качества.

Система TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок.