Этапы проектирования организационных структур при принятии и разработке стратегий

а) осуществляет непосредственное управление сотрудниками подразделения;

б) организует деятельность подчиненных ему подразделений (ставит разовые задачи, утверждает планы работ отделов и групп);

в) организует контроль за исполнением договоров (соглашений, контрактов) по вопросам, относящимся к сфере ведения подразделения;

г) подписывает или визирует материалы, относящиеся к сфере ведения подразделения;

д) поощряет сотрудников из премиального фонда подразделения, а также ходатайствует в Совете Директоров о премировании и изменении размеров материального вознаграждения;

е) применяет дисциплинарные и материальные меры наказания за нарушения дисциплины, низкое качество выполнения работ, несвоевременное выполнение поставленных задач и т.п.;

ж) вступает в контакты с внешними организациями.

Руководители групп по выполнению конкретных проектов, а так же заместители руководителей структурных подразделения - отдела в офисе, магазина, распределительного центра - имеет следующие права и обязанности:

а) подчиняется начальнику подразделения;

б) докладывает руководству организации материалы по вопросам, отнесенным к сфере деятельности подразделения;

в) организует деятельность подчиненных ему сотрудников (ставит разовые задачи, утверждает планы работ сотрудников, осуществляет контроль и оперативное управление выполнением планов и решением задач);

г) подписывает или визирует материалы, относящиеся к сфере ведения подразделения;

д) вступает при необходимости в контакты с внешними организациями.

Директор магазина:

а) поощряет сотрудников из премиального фонда подразделения, а также ходатайствует о премировании и изменении размеров материального вознаграждения;

б) применяет дисциплинарные и материальные меры наказания за нарушения дисциплины, низкое качество выполнения работ, несвоевременное выполнение поставленных задач и т.п.;

в) вступает в контакты с внешними организациями

Сотрудник подразделения имеет следующие права и обязанности:

а) подчиняется своему непосредственному начальнику;

б) выполняет отдельные поручения вышестоящих руководителей;

в) докладывает руководству Организации материалы по вопросам, отнесенным к сфере  деятельности подразделения;

г) подписывает или визирует материалы, относящиеся к своей сфере ведения;

д) вступает при необходимости в контакты с внешними организациями.

Конкретные должностные обязанности каждого сотрудника организации должны быть отражены в Должностной инструкции  данного сотрудника. Должностные инструкции утверждаются в следующем порядке:

а) Должностные инструкции заместителей руководителей подразделений утверждает руководитель подразделения, и директора компании;

б) Должностные инструкции руководителей структурных подразделений (отделов в офисе, групп, магазина, распределительного центра) утверждают директора компании.

в) Должностные инструкции специалистов группы, отделов в офисе, отделов магазина, отделов распределительного центра, утверждает руководитель отдела (группы) а также директор компании, которому подотчетен данный отдел.

Управление в ООО «Логика» построено таким образом, что  участники участвуют в той или иной мере в принятии решения. Основные вопросы, по их области происхождения решаются руководителем отдела соответствующей области и, если необходимо, то совместно с директором (или/и сотрудниками своего отдела). Организационная структура управления построена на функционирование, а не на развитие. Поскольку при возникновении необходимости существенных изменений такую организационную структуру будет трудно изменить. На данный момент большинство решений среднего уровня решаются с согласованием высшего руководства, хотя решения подобного уровня должны решать руководители на местах. Это отнимает много времени у высшего руководства, которое оно должно тратить на разработку и принятие более глобальных решений и затормаживает работу непосредственно в местах возникновения проблем.

Обозначим плюсы и минусы данной организационной структуры.

Плюсы данного типа структуры:

                  четкая система взаимосвязей типа «начальник – подчиненный»;

                  явно выраженная ответственность;

                  быстрая реакция на прямые указания;

                  высокая «прозрачность» деятельности всех структурных единиц,

Минусы данного типа структуры:

                  чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

                  отсутствие вспомогательных служб;

                  отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

                  высокая зависимость от личных качеств менеджеров различного уровня.

На рис. 10 приведена новая организационная структура ООО «Логика», в которой учтены недостатки первоначальной.

В новой структуре вводится должности руководитель «ЕвроИнтрьера». Главным достоинством новой организационной структуры является высвобождение директора по развитию от постоянного отслеживания текущих дел и разработки стратегических вопросов, что позволит вывести компанию на новый уровень развития, а также быстрее реагировать на происходящие изменения во внешней и внутренней среде. При этом учредители 1 и 2 продолжают заниматься своими предыдущими обязанностями, т.е. расширением сети и коммерческими вопросами. Но при этом их деятельность будет логичной частью общего направления развития компании.

Рис. 10. Измененная организационная структура ООО «Логика»

Процесс проектирования новой организационной структуры ООО «Логика» с целью достижения стратегии удержания позиций на рынке было осуществлено в три этапа.

На первом этапе был проведен анализ существующей управленческой структуры и выявлены ее недостатки.

На втором этапе были  выявлены и определены: система целей, общих для фирмы и для каждого ее подразделения; состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений и служб; схема линейных и организационных отношений и связей между подразделениями; численность и состав работников аппарата управления в подразделениях, их взаимосвязь и подчиненность; распределение полномочий и ответственности между подразделениями; порядок принятия решений по различным задачам управления; порядок и последовательность формирования, сбора, хранения, обработки к выдачи информации; уровень управляемости производственными управленческими подразделениями; степень централизации и децентрализации управления по звеньям, ступеням системы и исполнителям; регламентация управленческой деятельности.

На третьем этапе осуществлена классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления. На этом этапе определены должностные обязанности (задачи и функции) и поручены их выполнение конкретным лицам.

В новой организационной структуре разработка стратегического развития компании возложена на стратегического директора (учредителя 1) совместно с директором «ЕвроИнтерьер» и финансовым директором. Осуществляя текущее управление торговой сетью, директор  «ЕвроИнтерьер» обеспечивает выполнение достижение стратегии развития, разработанной стратегическим директором ООО «Логика». Все текущие финансовые задачи сосредоточены в сфере деятельности финансового директора. В измененной организационной структуре обеспечивается последовательность  деятельности всех структурных единиц, а также четкая система взаимосвязей типа «начальник – подчиненный».

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Применение этой организационной структуры позволит.

-           освободить генерального директора предприятия от повседневной рутинной работы;

-           повысить качество и оперативность принимаемых решений;

-           повлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Данная структура обладает следующими характеристиками:

-           Оптимальность. Данная структура управления является оптимальной, потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления;

-           Оперативность. Данная структура является оперативной, потому что за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений;

-           Надежность. Структура аппарата управления гарантирует достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления;

-           Экономичность. Структура управления является экономичной, т.к. нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат;

-           Устойчивость структуры управления. Неизменность основных свойств организационной структуры ООО «Логика» при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов;

-           Гибкость. Данная структура способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

При совершенствовании организационной структуры управления «Логика» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Заключение

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:

-           Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

-           Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

Большинство специалистов в области управления видят в органическом подходе будущее, и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

Процесс проектирования новой организационной структуры ООО «Логика» с целью достижения стратегии удержания позиций на рынке было осуществлено в три этапа.

На первом этапе был проведен анализ существующей управленческой структуры и выявлены ее недостатки.

На втором этапе были  выявлены и определены: система целей, общих для фирмы и для каждого ее подразделения; состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений и служб; схема линейных и организационных отношений и связей между подразделениями; численность и состав работников аппарата управления в подразделениях, их взаимосвязь и подчиненность; распределение полномочий и ответственности между подразделениями; порядок принятия решений по различным задачам управления; порядок и последовательность формирования, сбора, хранения, обработки к выдачи информации; уровень управляемости производственными управленческими подразделениями; степень централизации и децентрализации управления по звеньям, ступеням системы и исполнителям; регламентация управленческой деятельности.