Загальні положення аналізу організаційного розвитку виробництва

         Вступ.

         Джерелом існування, розвитку та підвищення життєвого рівня людини є виробнича діяльність, яка спрямована на задоволення потреб. У широкому розумінні «виробництво» – це цілеспрямована діяльність зі створення будь-якого корисного продукту.

         Виробництво можна охарактеризувати як систему, де здійснюється цілеспрямований  процес перетворення вхідних елементів (сировини, матеріалів) у корисну  продукцію.

         Виробництво не може бути не організованим, без цього воно розпадеться і перестане існувати. Тому організація виробництва –  це невід’ємна складова будь-якої системи, і є такою ж змінною, як і  розвиток системи.

         Організація виробництва  означає внутрішнє упорядкування  й координування всіх елементів  і ресурсів виробництва, як єдиного  цілого, спрямованих на ефективне  господарювання і досягнення позитивного  результату в діяльності підприємства. Тобто під організацією виробництва  розуміється координація й оптимізація  в часі і просторі всіх матеріальних, трудових елементів виробництва  з метою випуску в певні  строки необхідної споживачам продукції  з найменшими витратами за умови  належної якості й отримання достатнього  прибутку від її реалізації для подальшої  продуктивної діяльності.

         Об’єктивна неминучість  організації виникає з того, що виробництво постійно перебуває  в стані змін і розвитку, який не може бути хаотичним, оскільки ніколи не приведе до досягнення певного  результату і мети діяльності.

         Специфічними завданнями організації виробництва є:

         1. Поглиблення спеціалізації, удосконалення форм організації виробництва, швидка переорієнтація виробництва на інші види продукції, забезпечення безперервності і ритмічності виробничого процесу, удосконалення організації процесів праці та виробництва в просторі і часі.

         2. Відповідність асортименту машинного парку, пропорційність виробничих потужностей, оптимальна спеціалізація підприємства, реконструкція і переозброєння підприємства.

         3. Інструментальне та енергетичне обслуговування виробництва, нормування витрат ресурсів, вибір оптимальних систем забезпечення,

         4. Оптимізація експлуатаційних режимів роботи устаткування, раціоналізація методів ремонту і профілактичних робіт, виявлення причин простою та їх усунення.

         5. Визначення рівня незавершеного виробництва, запасів матеріальних ресурсів і готової продукції, організація їх транспортування та збереження.

         6. Організація забезпечення підприємства сировиною, матеріалами в разі зменшення їх запасів та запасів готової продукції.

         7. Створення і освоєння нової продукції та технології, формування якості і забезпечення конкурентоспроможності виробів. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         Питання 3.1. Поняття організаційної стратегії підприємства.

         Стратегія підприємства - це систематичний план його потенційної  поведінки в умовах неповноти  інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва, що включає  формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття  рішень для найбільш ефективного  використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості. Отже, необхідність розробки підприємствами стратегії викликана нестабільністю ринкового середовища, неповнотою інформації про його майбутній стан і вплив на підприємство.

         Напрямки, завдання стратегії: а) перебудова організаційних структур управління (ОСУ) відповідно до обраних  стратегій; б) декомпонування, доведення  стратегій до без посередніх виконавців; в) розстановка кадрів для забезпечення стратегій; г) розробка системи прийняття  рішень; д) організація системи контролю за реалізацією стратегій; е) розробка системи комунікацій

         Організаційна стратегія  підприємства — сукупність правил і методів, що реалізують системний підхід до організації діяльності підприємства.

         Такими можуть бути:

         — правила, що визначають набір критеріїв для оцінювання результатів поточної і майбутньої діяльності;

         — правила (організаційні  концепції), за якими формуються відносини  і їх процедури всередині підприємства (організаційна культура), проектуються організаційні структури управління;

         — правила (оперативні прийоми), відповідно до яких підприємство здійснює свою повсякденну діяльність.

         На основі сукупності організаційних стратегій можна  визначити об'єкт управління (структуру  підприємства), механізм і організаційні  заходи управління. Створена в такий  спосіб система організаційних стратегій  охоплює правила:

         1. визначення структури спрямування діяльності компанії й оцінювання її результатів, тобто правила визначення й узгодження пар категорій управління.

         2. визначення й організування управлінських впливів на фактори управління задля досягнення поставлених цілей, тобто правила визначення й узгодження пар категорій. Сукупно 1 і 2 правила репрезентують метод формування механізмів управління.

         3. організування управління компанією, тобто правила визначення й узгодження сукупності категорій: суб'єкт управління, функції управління, управлінські відносини між суб'єктами управління, програми управління, технологія управління, технічні засоби управління.

         Усі ці правила мають  здебільшого методичний характер, на практиці вони втілюються у стандарти  управління, регламенти, норми виробничої діяльності, відносин.

         Система розуміння сутності, особливостей, призначення і впливу стратегії на функціонування підприємств  має тривалий розвиток, і на сучасному  етапі у ній виокремлюються різні  бачення, підходи, тлумачення, пропонуються різні ідеї і висновки. Усе це свідчить про багатовимірність стратегії  підприємства як феномену, поліваріантність використання її в економічній практиці, неоднозначність ефектів від  її застосування. З цим пов’язані  різноманітні наукові концепції  стратегії підприємства.

         Авторитетні дослідники в галузі економічних знань (Г. Мінцберг, Б. Альстренд, Дж. Лемпел) виокремлюють три напрями дослідження стратегії  підприємства:

         1. директивний, основою якого є технологія, послідовність та методи розроблення стратегій. До нього приналежні концепції: дизайну (формування стратегії як процесу конструювання і моделювання); планування (розглядає створення стратегії як формальний процес використання процедур, прийомів, засобів); позиціювання (вважає розроблення стратегії суто аналітичним процесом). Представники цього напряму переймаються проблемами ідеальної стратегічної поведінки.

         2. формулювання стратегії на основі концепції підприємництва (розглядає стратегію як процес і результат передбачення), когнітивної концепції (основну увагу приділяє процесам мислення, психології при обробленні інформації і прийнятті рішень), навчання (стратегія є безперервним процесом формування і впровадження), концепції влади (формування стратегії розглядає як процеси взаємовідносин у фірмі, а також із суб’єктами зовнішнього середовища, коли всі рішення приймаються шляхом переговорів), концепції культури (вважає культуру управління головною передумовою розроблення стратегій), зовнішнього середовища (розглядає формування стратегії як реактивні процеси у відповідь на впливи зовнішнього середовища);

         3. синтетичний, який репрезентує школа конфігурації (поєднує в собі усі підходи, «вбирає» процес формування стратегії, її зміст, розподіляє все послідовно за стадіями життєвого циклу підприємства). Розроблення стратегії його прихильники розглядають як процес формування конфігурації (композиції структур підприємства та елементів зовнішнього середовища), а також трансформації (безпосереднього розроблення стратегії).

         Погляди науковців і  практиків на роль стратегій в  управлінні суттєво розходяться, наслідком  чого є відсутність єдиної концепції  стратегій підприємства. Одними вченими  стратегія розглядається як звичайний  інструмент, іншими — як орієнтир, що вказує на сегмент ринку чи тип  підприємницької поведінки тощо.

         На думку видатного  англійського дослідника, спеціаліста  в галузі ділової політики і стратегії професора Майкла Портера, більшість стратегій можна згрупувати, взявши за основу одну з видових стратегій: контроль над витратами, диференціація, фокусування та ін. Він керується тим, що у ринковій економіці гегемоном є споживач, якого цікавлять ціна і якість (це визначає лише два основні орієнтири для будь-яких стратегій); ціни можливо стримувати і навіть знижувати лише шляхом скорочення витрат (це визначає один із головних стратегічних напрямів); на досить насиченому ринку вимоги до якості виявляються у прагненні до ексклюзивно-сті, унікальності деяких споживчих властивостей (напрям диференціації).

         Стратегія контролю над  витратами ґрунтується на зниженні витрат на виготовлення власних виробів  порівняно з витратами конкурентів. Це досягається шляхом контролю над  витратами, регулювання розміру  підприємства, обсягу продукції, що забезпечує більш високу ефективність виробництва. Встановлення завдяки цьому низьких  цін може стримати появу нових  конкурентів.

         Стратегія диференціації  орієнтує на виробництво кращих товарів, надання привабливіших послуг щодо конкурентних. Цього можна досягти  завдяки іміджу, сервісу, розгалуженій мережі філій. Стратегія диференціації  є надійною і довгостроковою, дає  змогу досягти вищого, ніж середньогалузевий, рівня прибутків, оскільки клієнти, які віддають перевагу певній марці  товару, послузі певної фірми, менш сприйнятливі до ціни.

         Обравши стратегію фокусування, підприємство цілеспрямовано орієнтується на певну групу споживачів, обмежений  асортимент продукції або на специфічний  географічний ринок. Стратегія прориву  обіцяє швидке розширення ринку, що нерідко  пов’язане з ризиком, значними інвестиціями. Ця стратегія вимагає прямої або  непрямої державної підтримки (субсидії, податкові, кредитні, митні пільги та ін.).

         Еволюційна стратегія  спирається на інновації, як правило, вона не пов’язана з підтримкою держави. Зміцнення позицій на ринку відбувається за рахунок модернізації, диференціації, гнучкої зміни асортименту товарів, поліпшення обслуговування покупців.

         Стратегію виживання  використовують насамперед у кризових ситуаціях, коли знімається з виробництва  застаріла продукція, що не користується попитом, зменшуються масштаби інноваційної та інвестиційної діяльності, відбуваються переорієнтація на нові ринки, перепідготовка, часткове скорочення персоналу. Стратегію  виживання нерідко поєднують  із стратегією прориву.

         Стратегію обмеженого зростання  застосовують у зрілих організаціях, яких задовольняють їх позиції на ринку тощо. Тому вони діють обережно, з мінімальним ризиком, встановлюють цілі від досягнутого рівня.

         Стратегія зростання  передбачає постійне підвищення рівня  показників відносно попереднього періоду. До неї вдаються у галузях і  на підприємствах, що швидко розвиваються. Стратегія скорочення пов’язана  із визначенням цілей нижче досягнутого  рівня. Її варіантами є ліквідація підприємства (розпродаж матеріальних запасів  й активів), відсікання зайвого (припинення деяких видів діяльності), скорочення й переорієнтація (реструктуризація активів). Стратегії поєднання альтернатив  найчастіше дотримуються великі підприємства, що активно діють у декількох  галузях.

         На сучасному етапі  найбільше прихильників має концепція  синергізму (грец. synergos — той, що діє  разом), відповідно до якої стратегії  повинні забезпечувати синергічний  ефект. Загалом синергізм означає  появу нової сили, ефекту, якісно нових джерел розвитку, підвищення ефективності діяльності в результаті системного ефекту (емер-джентності). В  економіці такий ефект може спричинити, наприклад, реорганізація виробничої системи і структури управління, забезпечуючи підвищення ефективності діяльності без значних додаткових ресурсів, а за рахунок раціоналізації управління, мобілізації резервів тощо. А диверсифікація (розширення сфер) діяльності у відповідних стратегіях є передумовою не лише розширення товарного асортименту чи створення  нових підрозділів (бізнес-одиниць), а й важливим чинником формування більш ефективної системи.

         Адже розширення сфер діяльності зумовлює створення багатьох відносно самостійних напрямів (виробництво, послуги, технології тощо). Завдяки  цьому комплекси стратегій забезпечують передумови для виникнення загального синергічного ефекту діяльності підприємства.