Влияние культуры на организационную эффективность

    Управление  в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние.

    Мораль  группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо. 
 
 
 

    3. СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ 

    Существует  много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ученые предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

    1. Осознание себя и своего места  в организации (в одних культурах  ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

    2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

    3. Внешний вид, одежда и представление  себя на работе (разнообразие  униформ, деловых стилей, нормы  использования косметики, духов,  дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

    4. Привычки и традиции, связанные  с приемом и ассортиментом  пищи (как организовано питание  работников в организации, включая  наличие или отсутствие столовых  и буфетов; участие организации  в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

    5. Осознание времени, отношение  к нему и его использование  (восприятие времени как важнейшего  ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

    6. Взаимоотношения между людьми (влияние  на межличностные отношения таких  характеристик как возраст, пол,  национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

    7. Ценности и нормы (первые представляют  собой совокупности представлений  о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

    8. Мировоззрение (вера/отсутствие  веры в: справедливость, успех,  свои силы, руководство; отношение  к взаимопомощи, к этичному или  недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

    9. Развитие и самореализация работника  (бездумное или осознанное выполнение  работы; опора на интеллект или  силу; свободная или ограниченная  циркуляция информации в организации;  признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

    10. Трудовая этика и мотивирование  (отношение к работе как ценности  или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

    Указанные характеристики культуры организации  в совокупности отражают и придают  смысл концепции организационной  культуры. Содержание организационной  культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур.

    Фактически  любая из этих субкультур может стать  доминирующей, т.е. собственно организационной  культурой, если она целенаправленно  поддерживается и используется организационной  властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

    В организации может существовать и такой тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет  достигнуть.

    Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

    (1) прямая оппозиция ценностям доминирующей  организационной культуры;

    (2) оппозиция структуре власти в  рамках доминирующей культуры  организации;

    (3) оппозиция к образцам отношений  и взаимодействия, поддерживаемых  доминирующей культурой. 
 
 
 
 

    4. ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ 

    Влияние культуры на организационную эффективность  определяется прежде всего ее соответствием  общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии  и культуры в организации:

    a. игнорируется культура, серьезным  образом препятствующая эффективному  проведению в жизнь выбранной  стратегии;

    b. система управления подстраивается  под существующую в организации  культуру; этот подход строится  на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

    c. делаются попытки изменить культуру  таким образом, чтобы она подходила  для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов.

    Однако  бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

    d. изменяется стратегия с целью  ее подстраивания под существующую культуру.

    В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

    Первый, как это было показано выше, -- культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй -- культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

    Существуют  различные подходы к выделению  набора переменных, посредством которых  прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

    Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может  быть связан непосредственно с уровнем  организационного взаимодействия: организация -- внешняя среда; группа -- группа; индивид -- организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация)

    могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и  удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может  рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

    Кооперацию  как образец поведения в организации  нельзя установить только с помощью  формальных управленческих мер, так  как нельзя предусмотреть все  возможные случаи. Насколько действительно  люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других -- внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

    Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

    Сущность  процесса контроля заключается в  стимулировании действий в направлении  достижения поставленных целей. В природе  управления существуют три механизма  контроля: рынок, администрирование, плановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

    При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены.

    Лежащее в основе этого предположение  заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать  необходимые изменения в организации.

    Административный  механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит  в изменении правил и процедур посредством издания директив.

    Клановый  механизм контроля всецело основан  на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

    Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям.

    Первое -- это отсутствие необходимости  коммуницировать в делах, по которым  имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе -- разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

    Содержание  культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а  в других -- наоборот.

    Индивид чувствует себя посвященным организации  тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

    Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

    Культура  помогает людям в организации  действовать осмысленно, обеспечивая  оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи  он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старей" культурой.