Структура и классификация кадров фирмы

Внутренние факторы:

1. Стратегия фирмы (цель, миссия, перспектива развития фирмы). Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться;
2. Организационная структура предприятия;
3. Доля научно- исследовательских и опытно- конструкторских работ (НИОКР) в общем объеме работ;
4. Текучесть рабочей силы;
5. Условия труда;
6. Социально-психологический фактор;
7. Экономическое положение предприятия, а также уровень заработной платы;
8. Интенсивность и напряженность работ;
9. Режим работы организации;
10. Уровень оснащенности предприятия (оборудование и технологии, используемы на предприятии);
11. Система организации труда.

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации  в рабочей силе, является основой  планирования человеческих ресурсов.

3. Формирование кадровой структуры предприятия

Формирование кадровой структуры  предприятия состоит из нескольких этапов:

1. Оценка имеющихся кадров;

2. Планирование численности  и структуры персонала;

3. Набор и отбор кадров;

4. Обучение и развитие  кадров.

При определении целей  своей организации руководство  должно определить необходимые для  их достижения ресурсы. Планирование кадров по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично  начать с оценки их наличия. Руководство  должно определить, сколько человек  занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. В условиях рынка труда такой  анализ особенно необходим, поскольку  его результаты служат базой для  разработки прогнозов в сфере  труда (возможной потребности в  рабочей силе, ее квалификации и  т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. В  этом отношении большой интерес  представляют изменения структуры  работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава  кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону  трудового потенциала). По результатам  анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих  замены, намечаются меры по решению  социальных проблем (для молодежи, лиц  предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности  персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных  целей.

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку  они определяют последующую работу по комплектованию предприятия кадрами. По этой причине при определении  потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами  с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические  расчеты, чтобы выявить особенности  производственной ситуации. Так, в практике часто используется методология  планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (ЧР) рассчитывается следующим образом.

      Однако  в этом случае есть опасность  автоматически перенести недостатки  в использовании работников в  отчетном периоде на плановый  период. Поэтому расчеты следует  дополнить анализом использования  фонда рабочего времени рабочих,  составить на его основе план  мероприятий направленных на  лучшее использование рабочей  силы, что должно найти отражение  в индексе роста производительности  труда. 

       Такого  рода анализ особенно необходим  в тех случаях, когда кадровая  политика предприятия ориентирована  на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства. Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний  может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе. Плановая численность производственных работников на нормируемых работах  определяется исходя из трудоемкости продукции.

Нормативная трудоемкость выпуска  продукции (числитель формулы) представляет собой суммарный показатель; он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам  года в соответствии с колебаниями  объемов производства. А эти колебания  могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой  показатель, в отдельные периоды  времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Численность рабочих- повременщиков рассчитывается двумя способами:

1. По нормам обслуживания.

2. По количеству рабочих  мест. Применяется для рабочих,  для которых не могут быть  установлены ни объем работ,  ни нормы обслуживания, работа  их выполняется на определенных  рабочих местах, независимо от  объема работ.

Следующий этап - планирование профессионального состава рабочих. Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую  численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы  и методы. Так, можно рассчитать численность  по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого  путем суммирования определяется общая  численность рабочих, а затем  доля каждой профессиональной группы в общей численности.

Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а  затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или  прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).

В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей  численности, рассчитанной укрупненным  способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Во втором случае точность расчета зависит от правильного  определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них  основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия  за длительный период (ряд лет), выявления  складывающихся тенденций и распространения  их на будущий период.

Другой подход к расчету  перспективной структуры рабочих  по профессиям основан на анализе  изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.

При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. При использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.

При этом большое значение имеет анализ рациональности использования  рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих  часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой  рабочей силы.

Следующий этап формирование кадров на предприятии состоит в  наборе кадров. Существует два источника  набора кадров: внутренний и внешний.

Внутренний источник подразумевает  заполнение вакансий путем привлечения  работников уже работающих в организации. Если компании нужны работники не на постоянную работу, а на короткий срок или подразумевается выполнение какого-то конкретного объема работы, то можно использовать совмещение должностей.

Если недостаток работников ощущается на должностях высокого уровня, следует проанализировать, имеются  ли внутри организации возможные  кандидаты на продвижение по служебной  лестнице. Необходимо отметить, что  внутренний отбор имеет немало преимуществ перед внешним. Во-первых, это обходится дешевле и требует меньших усилий. Во-вторых, пример внутреннего продвижения по служебной лестнице является стимулом для всего коллектива, и тем самым вы сможете рассчитывать на большую отдачу от своих работников. В-третьих, что наиболее важно, такие работники уже освоили основные принципы ее работы, приспособились к особенностям взаимодействия, требованиям корпоративной культуры и т.п. Но есть и значительные минусы у этого подхода. Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

Внешний отбор подразумевает  привлечение к работе людей, не связанных  с предприятием. Эта процедура  включает в себя этапы с определенными  задачами и целями. Рассмотрим преимущества и недостатки данного способа. Первый плюс — это, конечно же, больший  выбор. К тому же привлечение новых  людей дает больше шансов для свежих идей, решений. Недостатками же привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации; нового работника плохо знают в организации.

Способы привлечения кандидатов путем внешнего отбора:

1. Объявления в СМИ;

2. Инициативные письма;

3. Установление контактов  с образовательными учреждениями;

4. Обращение в кадровое  агентство и др.

Когда-то работа с кадрами  заключалась исключительно в  мероприятиях по набору и отбору рабочей  силы. Идея заключалась в том, что  если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в  которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей  является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными  объектами, стоимость которых со временем снижается посредством  амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага  самой организации, так и для  личного блага служащих своей  организации, руководство должно постоянно  работать над всемерным повышением потенциала кадров, проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

 Различают три вида  обучения по целевому назначению: повышение квалификации и переподготовка кадров.

 Подготовка кадров - планомерное  и организованное обучение и  выпуск квалифицированных кадров  для всех областей человеческой  деятельности, владеющих совокупностью  специальных знаний, умений, навыков  и способов общения.

Повышение квалификации кадров - обновление знаний и навыков лиц, имеющих профессиональное образование, в связи с повышением требований к уровню их квалификации и необходимостью освоения ими новых способов решения  профессиональных задач;

Профессиональная  переподготовка кадров - приобретение дополнительных знаний и навыков в соответствии с дополнительными профессиональными  образовательными программами, предусматривающими изучение научных и учебных дисциплин, разделов техники и новых технологий, необходимых для осуществления  нового вида профессиональной деятельности и получения новой квалификации в пределах имеющегося у обучающихся профессионального образования.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции  обучения квалифицированных кадров.

1. Концепция специализированного  обучения, ориентированного на сегодняшний  день или ближайшее будущее  и имеющего отношение к соответствующему  рабочему месту. Такое обучение  эффективно относительно непродолжительный  отрезок времени, но с точки  зрения работника способствует  сохранению рабочего места.

2. Концепция многопрофильного  обучения является эффективной  с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную  и внепроизводственную мобильность  работника.