Персонал предприятия и методы определения его численности

Техника расчетов плановой численности  отдельных категорий работников определяется конкретной спецификой их профессиональной деятельности и отраслевыми  особенностями функционирования того или иного предприятия. Но в любом  случае она должна базироваться на учете возможной экономии затрат труда по факторам.

Рассмотрим систему необходимых (основных) расчетов на примере промышленного  предприятия.

Прежде всего для выявления общей (предположительной) численности промышленно-производственного персонала на плановый период используется метод корректировки базовой численности:

где Чпл — численность промышленно-производственного персонала, необходимая для обеспечения планового объема производства, чел.;

Чб — базовая (ожидаемая) численность, чел.;

DV — плановый темп прироста объема производства продукции, %;

DЧ — суммарное изменение численности по факторным расчетам возможного роста производительности, чел.

Более точным является метод расчета  плановой численности на основе полной трудоемкости изготовления продукции:

где St — полная трудоемкость производственной программы планового года (включает технологическую трудоемкость, трудоемкость обслуживания и управления производством), нормо-часов;

Тр — расчетный эффективный фонд времени одного работника, часов (табл. 4.3);

Кв.н — ожидаемый коэффициент выполнения норм.

Численность, рабочих, занятых на нормируемых  работах  , рассчитывается по формуле

где ti — плановая трудоемкость единицы і-го вида изделия, нормо-часов;

mi — количество изделий і-го вида, единиц;

n — количество видов изготовляемых  изделий.

Численность основных рабочих, занятых  на ненормированных работах ( ) — контроль технологического процесса, управление аппаратами, машинами и другим оборудованием, рассчитывается по нормам обслуживания, а именно:

где mо — количество обслуживаемых объектов (агрегатов, машин и др.);

Псм — количество смен работы за сутки;

Кп.я.у- коэффициент перевода явочной численности в учетную, который рассчитывается по формуле Кп.я.у=100/(100 – f), где f — плановый процент невыходов рабочих на работу;

Ноб — норма обслуживания одного агрегата (машины) — количество объектов на одного рабочего.

Численность рабочих (в основном вспомогательных), для которых невозможно установить нормы обслуживания и рассчитать трудоемкость работ ( ), определяется по формуле.

где Пр.м — количество рабочих мест.

Численность работников управления, специалистов, служащих рассчитывается по каждой функции методом прямого  нормирования, если данные о трудоемкости являются достаточно достоверными.

Из-за отсутствия информации или чрезмерной трудоемкости расчетов можно применять  метод нормирования численности  этих категорий персонала с использованием корреляционной зависимости типа

или

где   — нормативная (плановая) численность работников управления по конкретной функции;

х1х2…хn — весомость факторов, определяющих численность работников по данной функции;

U1 U2 …Un — показатели степени при численном значении факторов;

ао — постоянный коэффициент уравнения нормативной зависимости;

а1 а2 ... аn — коэффициенты регрессии (показатели степени или коэффициенты), определяющие меру влияния каждого фактора на численность работников.

При определении численности управленческого  персонала обычно руководствуются  типовыми штатными расписаниями (схемами, моделями), разработанными наукой управления и практикой в той или иной сфере деятельности. Дополнительная потребность в персонале на перспективный  период заявляется на основе сравнения его фактического наличия и потребности в плановом периоде по отдельным профессиям и квалификациям.

Она рассчитывается как ожидаемый  прирост с учетом компенсации  уменьшения (выход на пенсию, призыв в армию и др.), замены практиков  специалистами и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 РОЛЬ ПЕРСОНАЛА В РЕЗУЛЬТАТАХ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В частности от обеспечения хозяйства  трудовыми ресурсами и эффективности  их использования зависят объем  и своевременность выполнение работ, эффективность использования техники  и, как результат, объем производства продукции, её себестоимость, прибыль  и ряд других экономических показателей.

К основным причины, обуславливающим значимость анализа трудовых ресурсов целесообразно отнести следующие

• эффективность производства достигается лишь при условии соединения средств производства с рабочей силой в строго определённых количественных и качественных пропорциях;
• происходит отток рабочей силы из сельского хозяйства, и следовательно, необходимо тщательно изучать это явление, чтобы можно было управлять этим процессом;
• увеличение производства продукции должно достигаться в основном за счёт роста производительности труда;
• возрастает фондовооружённость в денежном выражении, в результате чего усиливается значение правильного использования каждого работника, его влияние на конечные результаты работы подразделения и организации в целом.

Потребность сельхозпредприятий в  трудовых ресурсах снижается за счёт более полного использования  имеющейся рабочей силы, интенсификации производства, комплексной механизации  и автоматизации производственных процессов, внедрения новой, более  производительной техники, совершенствования  технологии и организации производства.

Если организация расширяет  свою деятельность, увеличивает свои производственные мощности, создает  новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность  в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения. Основная роль обеспечения и использования трудовых ресурсов принадлежит кадровому потенциалу организации, и в частности административно-управленческому персоналу. Именно кадры играют решающую роль в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются в организации средства производства и насколько успешно работает организация в целом.

В каждой организации должна разрабатываться  и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на достижение следующих целей:

• создание здорового и работоспособного коллектива;
• повышение уровня квалификации работников предприятия;
• создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации;
• создание высокопрофессионального руководящего звена.

При этом необходимо уделять внимание дифференциации процесса управления организацией: управление техникой, экономикой и  трудовыми ресурсами. Если первые две  составляющие процесса управления для  специалиста не представляют особой трудности, то наиболее сложным является управление трудовыми ресурсами. Это  связано с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем  плане он неповторим.

 

 

 

 

 

 

 

 

6 ОСНОВНЫЕ ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ  ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Руководство организации  заинтересованно в том, чтобы  сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том  числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

·   чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

·   отсутствие психологической и организационной поддержки;

·   недостаток необходимой информации;

·   чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

·   отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

·   неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

·   некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у  рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности  в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего  продвижения.

Процесс потери интереса к  труду можно рассмотреть как  состоящий из шести стадий .

Стадия 1: Растерянность. Здесь  замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый  работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает  понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано  ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника  пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной  работы, что в свою очередь может  только усилить стресс.

Стадия 2: Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение  работника, связанное с ощущением  собственного бессилия.

Поведение работника приобретает  демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с  повышенной производительностью. Тут  он преследует две цели - зарекомендовать  себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность  руководства.

Стадия 3: Подсознательные  надежды.    Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании  служебной информации, необходимой  для решения задач данного  подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4: Разочарование. На этой стадии восстановить подорванный  интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается  до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает ,что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника ,как уверенность в уважении со стороны подчиненных ,сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.       Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе , а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6: Заключительная.   Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

С экономической точки  зрения, люди являются чрезвычайно  дорогим ограниченным ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос не следует  стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, «идеальная работа» должна:

·   иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

· оцениваться служащими  как важная и заслуживающая быть выполненной;

·   давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;

·  обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться  в зависимости от эффективности  его труда;

·   приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень  мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует  качественное выполнение работы, а  так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более  сложной работы.