Модель развития организационной системы

5. Персонал - это одна из существенных переменных социальной системы. Характеристиками персонала являются культурные и ценностные предпосылки, уровень квалификации и профессиональная подготовка работников, стиль лидерства, исходная мотивационная база трудового поведения в коллективе.

Персонал  также относится частично регулируемым и частично нерегулируемым переменным. Потенциал руководства, инженерно-технических  работников, служащих и рабочих, во многом определяющий выполнение ими  трудовых функций, задается извне. Но формирование кадрового персонала - это процесс, регулируемый организацией. Потенциал работников развивается внутри организации, и на него оказывает влияние внутренние факторы, организационная структура предприятий, практический опыт, профессиональная переподготовка и т. п. 

1.2 Переменные управления.

     Переменные  управления - это собственно характеристики управляющей системы: 

• организационная структура управления

 

• процессы  управления

 

• руководство (лидерство)

 

• поведение в организации

 

   Организационная структура управлении - это главная из контролируемых, перестраиваемых по воле руководителя организации ее характеристик.

   Структура - это взаимосвязь различных функций  и видов деятельности внутри организации; это элементы системы, их связи и  целостные свойства, если они обеспечивают устойчивое состояние системы. Структура должна соответствовать целям и задачам организациям, должна быть приспособлена к ним.

   Организационная структура создает каркас, который  является основой для формирования подразделений, выполняющих те или  иные функции. Организационную структуру  можно сравнить со скелетом живого организма, который связывает все  функционирующие отдельные части тела. Структура позволяет выделить и установить отношения между сотрудниками организации и ее отдельными сотрудниками. 
 

   Процессы  управления

   Структура и процессы - две неразделимые стороны  организационной системы. Характер процессов, протекающих в системе, в значительной степени определяет структуру организации. Процессы в организационной системе подразделяются: 

• Функции управления - это виды управленческой деятельности. Процесс управления можно дифференцировать и выявить набор функций: планирования, организации, координации, регулирования, контроля и учета. В последующем функции подразделяются на задачи, работы и т. д. Функции позволяют описать содержание деятельности по управлению, отразить важнейшие стороны полного цикла процесса управления.

 
 

• принятия  решений - рассматривается как процесс выработки и реализации управленческих решений, как выбор курса действий для достижения определенной цели. Целесообразно выделить шесть фаз (этапов) принятия решений:

 

• определение цели

 

• идентификация и анализ проблем

 

• генерирование и анализ альтернатив

 

• выбор решения  из предложенных альтернатив

 

• реализация  решения

 

• оценка  исполнения

 
 

• организационные коммуникации - Это процесс, путем которого идея передается получателю с намерением изменить поведение последнего. Значение коммуникаций весьма велико, так как они дают жизнь организационным структурам, позволяющим реализовать процесс решений и обеспечивать связь в системе. Для реализации организационных коммуникаций создаются коммуникационные сети в которых элементы таких сетей и их подсистемы связаны коммуникационными потоками.

 

• процессы  нововведений - Направлены на введение изменений в организацию производства, труда и управления. В современных условиях организационные изменения направлены на расширения применения гибких адаптивных форм организаций и увеличения темпов организационных изменений под влиянием меняющихся объективных условий. Процесс нововведений состоит в выделении двух главных стадий:

1. генерирование нововведения

2.внедрение нововведения в текущий организационный процесс 
 

• процессы  организационного роста - это увеличение объема деятельности и численности персонала организации, сопровождаемое изменениями форм и методов организационной и управленческой деятельности. Проблема организационного роста состоит в выборе тех или иных форм организационной работы при различных характеристиках объема деятельности, численности работающих, информационной нагрузки на руководителей и т. д.

 

   Лидерство - эта категория характеризует требования к руководителю и стилю его поведения.

   Лидерство - это способность эффективно влиять на деятельность подчиненных во имя достижения целей организации.

   Лидер должен обладать рядом особых качеств, среди которых более высокий  уровень интеллектуального развития, социальная зрелость, широта взглядов, внутренняя самодисциплина, целеустремленность, понимание важности «человеческих отношений» среди подчиненных.

   Выделяют  четыре стиля лидерства: 

• эксплуататорско-авторитарный

 

• патернолистско-авторитарный

 

• совещательный

 

• партисопативный

 

   Поведение - через эту категорию реализуется характеристика действий людей и групп в организациях.

   С одной стороны, поведение - это переменная управления, выражающаяся в сознательных действиях аппарата управления, что является одним из инструментов решения возникающих проблем, а с другой стороны - результат воздействия системы управления на членов организации, зависящий от того, насколько эффективны рычаги мотивации и благоприятен организационный климат.

   Результат поведения людей характеризуется  двояко:

• через внешние показатели производительности, отражающие объективные экономические результаты труда
• через внутренние показатели удовлетворения (для отдельного работника) и организационного климата (для группы или организации).

     Различные стороны трудового поведения  в организации проявляются в механизмах мотивации, групповой динамики и разрешения конфликтов.

     Мотивация - является главной характеристикой  поведения человека.

     Мотив - это внутреннее состояние, которое  дает энергию, анализирует или движет, направляет людей к достижению целей.

     Мотивация основывается на следующих предпосылках: 

• человек в  производстве мотивируется, прежде всего, экономически

 

• в качестве дополнительных стимулов действует  стремление к безопасным и хорошим  условиям труда, включая внимательное отношение начальника к подчиненным

 

• использование в мотивации факторов социального  плана, в том числе морального поощрения, продвижения, самовыражения.

 

   Наличие указанных условий положительно влияет на удовлетворенность и мораль персонала.

   Групповая динамика- это важнейший аспект организационного поведения, который определяется положительным влиянием группы на поведение людей.

   Для решения внутриорганизационных  проблем большое значение имеют  первичные, малые группы. Формирование и деятельность неформальных групп  способствуют созданию стабильности и удовлетворенности ее членов, развитию командного духа, развивает способность работников к коллективному решению задач.

   Конфликты и их решение - та же характеристика переменной «поведения» в организационной системе. Конфликты имеют место в жизни людей, организации. При этом можно выделить два вида конфликта: 

   - индивидуальные

   - организационные 

   Индивидуальные  конфликты носят преимущественно  психологический характер, например конфликты из-за возникновения барьеров при достижении личных целей, ролевые конфликты.

   Организационные конфликты порождаются структурой, процессами, связями, системой стимулирования. Например: конфликты между подразделениями, между начальником и починенными.

   Важно понимать причины возникновения  конфликтов, знать средства их предупреждения и пути разрешения и применять их в практической деятельности. 

1.3. Переменные эффективности 

Переменные  эффективности - это блок эффективности  в модели организации опосредует связь между требованиями среды, целями и производственно-экономической основой организации, с одной стороны и параметрами системы ее управления - с другой.

     Оценка  организационной эффективности  осуществляется по отношению к конечным целям системы. Она должна отражать морально-психологическое удовлетворение членов организации своей деятельности, оценивать способность организации к поддержанию и росту своего потенциала.

     Блок  организационной эффективности  должен увязать первичные переменные и переменные управления, завершая характеристику организации.

     В этих целях следует сопоставить критерии эффективности системы с блоками первичных переменных (окружающая среда, цели, стратегии) и с блоками переменных управления. 
 

     2.Сущность моделей 

     Уровень развития системы управления зависит  от того, сколько затрат было вложено  в ее совершенствование. При этом следует отметить, что никакой собственник в здравом уме не будет производить затраты только ради стремления к совершенству, если последнее не будет приносить дополнительный доход. Отсюда следует, что любой переход к следующему уровню требует оценки эффективности проведения вышеописанных затрат.

     В ряде случаев затраты на организационное  развитие вообще не производятся: при  отсутствии существенных внешних и  внутренних предпосылок к изменениям, либо при отсутствии должного эффекта, либо просто при отсутствии средств. Для большинства предприятий такая тактика малоприменима. Основная их часть, с одной стороны, работает в динамической среде, а с другой стороны, имеет стремление к развитию и необходимые для этого средства. Для таких предприятий важно не только без потерь преодолевать кризисные точки, но своевременно осуществлять преобразования, исключающие само появление кризисов. Предлагаемая модель помогает оптимально производить затраты на организационное развитие, повышая качество системы управления от уровня к уровню.

     Возникает вопрос, а можно ли достичь некоторого уровня развития, минуя предыдущий? Перескок через уровень без объективного учета внешних и внутренних предпосылок  развития зачастую приводит лишь к  неэффективным расходам на организационное развитие. На практике достаточно часто компании пытаются оптимизировать свои бизнеспроцессы, толком не разобравшись с функционалом. Происходит это по следующей причине. Хорошо известно, что такая управленческая технология, как оптимизация бизнеспроцессов может принести существенный эффект. Не оценив возможность и своевременность применения этой технологии, не одна, известная нам компания, затратила значительные средства на описание и оптимизацию бизнеспроцессов. При этом в компании зачастую отсутствовали чрезвычайно важные управленческие функции, связанные с анализом, прогнозированием, планированием и даже с регламентацией деятельности. То есть основное внимание уделялось форме, а не содержанию бизнеспроцессов. В результате титанических усилий были созданы тома описаний, а что с ними делать никто не знает.