Контрольная работа по дисциплине «Коммуникации в управлении»

ЮРГИНСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

ФЕДЕРАЛЬНОГО  ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

Кафедра Э и АСУ

 

 

 

 

 

 

Тема контрольной работы Потенциал коммуникационного менеджмента в разрешении внутренних и внешних конфликтов организации

 

Контрольная работа по дисциплине «Коммуникации  в управлении»

 

 

 

Студент	гр.з 17592	___________________	А.А. Лапай
		(подпись)
		___________________
		(дата)
Руководитель
Ст. преподаватель каф. ЭиАСУ		________________ (подпись)	О.Н. Жданова
		(дата)

 

 

 

 

 

 

 

Юрга-2013  

 

Содержание

 

Введение 3

1. Кризисные ситуации 11

2. Внутренние конфликты 66

3. Внешние конфликты

Заключение 14

Список литературы 16  
Введение.

 

Коммуникации  как обязательную составную часть  менеджмента стали рассматривать в рамках стратегического управления организацией,  когда выяснилось, что современный бизнес зависит не только от экономических, но и от ряда других факторов,  весьма зависимых от хорошо налаженной в организации коммуникации.

Так,  главной  задачей современного производства является не увеличение его эффективности (фактор экономический), а адаптация людей к изменениям вследствие внедрения более эффективных технологий  (фактор психологический,  связанный с созданием грамотной мотивации персонала).

Формирование  у сотрудников мотивации на работу именно в этой фирме становится ключевым пунктом в работе с персоналом в целом.  Для эффективного продвижения товара на рынок,  заполненный аналогичной продукцией, ключевым является формирование соответствующего  отношения к товару потребителей и отвечающих за реализацию агентов и дилеров,  что также невозможно без эффективной системы коммуникации.  Таким образом,  на смену командной экономике пришла экономика переговоров.  При этом впечатление,  что люди обрели большую свободу  обманчиво, так как на самом деле сменились только методы управления. Нормой ведения бизнеса стало обязательное консультирование и переговоры по всем более или менее важным вопросам.  И поэтому как люди,  так и организации намного чаще стали вступать в контакты и поддерживать отношения с большим числом людей, существенно различающихся между собой с точки зрения интересов и системы ценностей.

Исследователь коммуникации Шолтен в 1999 г. предложил  теорию, согласно которой для выживания организации в современном мире фундаментальное значение имеют два фактора: «быть хорошей» и «быть видимой». 

 «Хорошей»   продолжает оставаться для большинства потребителей та организация,  которая предоставляет качественные товары и услуги по приемлемым ценам.  Но,  кроме того, «хорошей»  считается сегодня та организация, которая может и способна подтвердить на практике, что ведет свою деятельность таким образом, что это дает ей право на определенное продолжение в социуме,  т.е.  организация является  «социально ответственной».   Причем критерии ответственности или безответственности следует искать в самом обществе, в его культуре, традициях, моральных нормах и запретах.

Что же обозначает для организации быть «видимой»? 

За этим также  стоят две идеи:  во-первых,  это означает,  что продукция  и услуги организации должны быть «известны» — «видимы» обществу. Во-вторых, образ организации складывается в том числе из тех ценностей,  которые она разделяет. Представление о ценностях организации можно почерпнуть из отчетов о ее деятельности и ее конкретных практических мероприятиях,  которые демонстрируют,  что организация принимает во внимание интересы и мнения общественности.  Оба отношения складываются из осуществления на практике стратегии управления  коммуникациями организации с окружающей средой.

   Итак, под  стратегическим управлением коммуникациями  подразумеваются функции инициации, направления и контроля над коммуникациями, а также над информационными процессами в контексте организации и в рамках ее политики.

Стратегическое  управление коммуникациями исследует  перспективы организации,  создает рычаги для наиболее эффективного воздействия на организацию как на единое целое с учетом характера ее функционирования в обществе и принятых кратко- и долгосрочных решений.

Так же одной  из не маловажных функций коммуникационного  менеджмента, является разрешение внутренних и внешних конфликтов организации. В данной работе мы рассмотрим методику упреждения и решения конфликтов коммуникационным менеджером.

 

1. Кризисные ситуации.

 

Кризисная ситуация - чрезвычайное и/или экстремальное  положение в сфере ключевых интересов  организации, которое требует немедленного вмешательства коммуникационного менеджмента и массированного PR-воздействия на персонал организации для изменения складывающейся неблагоприятной обстановки, окружающей ее деловой репутации, потери конкурентоспособности, имиджа. Типология кризисных ситуаций в публичном общении: массовые недовольства, аномия (состояние сознания, вызванное невозможностью достижения людьми своих целей "законными" путями, что приводит к разочарованию в социальных нормах и правилах, стимулирует их игнорирование в поведении), кризисы общения в политике, со СМИ (публичные эксцессы или скандалы, возникающие в результате несовпадения целей), потеря доверия лидерами, политическими и общественными деятелями. 

Для нейтрализации  и выхода из критической ситуации требуется грамотное, профессиональное действие коммуникационного менеджера: меры по недопущению углубления кризиса (оперативная оценка ситуации, определение наиболее уязвимых мест в кризисной ситуации, введение в действие и реализация плана антикризисного управления), меры по преодолению кризисной ситуации (выработка четкой антикризисной программы и ее доведение до СМИ, активное участие высшего руководства фирмы в реализации действий по устранению причин кризиса, продуманная деятельность пресс-центра и включение в его работу всех подготовительных к этой миссии PR-специалистов и сотрудников организации, информирование персонала, инвесторов, акционеров, других представителей общественности о происходящих событиях и принимаемых мерах). Кульминацией кризиса публичного общения являются конфликты. Конфликт - психологическое противоборство лиц, групп или организаций, имеющих противоречащие или несовместимые цели и интересы. Конфликты могут быть: конструктивными (созидательными) и деструктивными (разрушительными).

Действия коммуникационных менеджеров в конфликтной ситуации включают 2 группы мер: 1)действия по прогнозированию, предупреждению, регулированию конфликтов и оценки их функциональной направленности; 2) действия по разрешению конфликта - информационные и организационные. В разрешении конфликтов эффективна стратегия сотрудничества.

На этапе  завершения конфликтного кризиса проводят системный анализ и дают общую  оценку деятельности коммуникационных менеджеров в кризисной ситуации, делают соответствующие выводы, устанавливают реальные причины конфликта, намечают шаги по их устранению, предпринимают меры, исключающие отрицательное влияние произошедшего публичного конфликта на репутацию и имидж организации, определяют стратегию и тактику повышения готовности к предотвращению подобного кризиса в будущем, выясняют недостатки имевшегося антикризисного плана.

Лучшим способом предупреждения массовых конфликтов является кардинальное разрешение имеющихся проблем. Наряду с этим требуется проведение специальных PR-акций по их упреждению и преодолению. Важным условием их эффективности служит специальная подготовка коммуникационных менеджеров к их проведению.

 

 

2. Внутренние конфликты.

 

Конфликт в  организации - это открытая форма  существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. 

Внутренние конфликты  возникают в рамках организации (предприятия) и разрешаются, как  правило, через существующие нормативы  и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами. К этим конфликтам относится:  
межиндивидуальный конфликт - расхождение личных целей сотрудников. Примером такого конфликта может служить конфликт между авторитарным стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству.

Задача коммуникационного  менеджера в том, что бы наладить информационное общении с руководством не только по нисходящей линии, но и  в обратном направлении.

Информация  перемещается внутри организации с  уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким образом, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким образом, руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один раз неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получили название «кружков качества». Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

 Наиболее  очевидным компонентом вертикальных  коммуникаций в организации являются  отношения между руководителем  и подчиненным. Они составляют  основную часть коммуникативной  деятельности руководителя. Исследования  показали, что 2/3  этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией  между руководителем и подчиненным  связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждением с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к  обмену информацией между руководителем  и подчиненным имеет место  обмен между руководителем и  его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

 

 

3. Внешняя среда

 

Исследователь коммуникационных процессов в организации  А. В. Зверинцев в своей работе «Коммуникационный менеджмент» подчеркивает, что выявление коммуникационных проблем организации начинается со сбора информации и оптимизации коммуникационного процесса не только во внутренней, но и во внешней среде организации. Информация о людях, структуре, технологиях, целях и задачах дает представление о состоянии коммуникационных процессов внутренней среды, таких, например, как культура взаимоотношений внутри организации, соответствие технологий уровню подготовки кадров и т. д.

В то время как  из внешней среды извлекаются  информационные данные об экономической, социально-культурной ситуации, о состоянии взаимосвязей с ключевыми контактными аудиториями, учитываются все контакты организации.

Таким образом, внешнюю среду организации можно  определить как совокупность физических и социальных факторов, внешних по отношению к организации, которые непосредственно принимаются во внимание в процессе принятия организационных решений¹. Это решения, которые нацелены на ускорение изменений во внешней среде, глобализацию бизнеса, усиление конкурентной борьбы, развитие информационных сетей, изменение роли человеческих ресурсов, появление новых возможностей для развития бизнеса, появление новых запросов и изменение позиций потребителя. Принятие и реализация этих решений связаны непосредственно со стратегией организации. Некоторые авторы определяют стратегию организации как стратегические коммуникации². Другие полагают, что это не что иное, как стратегический менеджмент, т. е. управление стратегическими коммуникациями: «очевидно, что стратегический менеджмент во многом возник не только как реакция на резко возросший динамизм внешней среды, но и как необходимость поиска компромиссов для принятия многоцелевых решений»³. Тем не менее многие компании не придают особого значения развитию стратегических коммуникаций, не уделяют достаточного внимания вопросам стратегического управления. Со временем такое отношение к стратегии развития приводит компанию если не к краху, то к кризису и развитию конфликтной ситуации.

«Внешние» конфликты организации чаще всего являются отражением внутриорганизационных конфликтов. Оппонентами организации выступают СМИ, конкуренты (конфликт наступает вследствие нарушения законов конкуренции и достигнутых ранее договоренностей), клиенты, государственные органы (чаще всего надзорные), бывшие сотрудники… Часто взаимодействие организации априори развивается конфликтно, когда дело касается также взаимодействия между организацией и ее потенциальными конкурентами – компаниями, способными выпустить на рынок товары-заменители. И здесь важно четко проводить разграничения между конфронтацией и конкуренцией – все это формы поведения в ситуации противоречия.