Инвестиционная деятельность предприятий как фактор конкурентоспособности

Оценка стоимости на основе активности (ABC – Activity Based Costing). Метод калькуляции и прогнозирования затрат на основе оценки стоимости отдельных операций или видов деятельности. Очень хорош при разработке и детализации бизнес-процессов вместе с применением систем их имитационного моделирования. Такие системы позволяют рассчитать методом ABC и провести последующий анализ различных вариантов построения бизнес-процессов с учетом вероятностного изменения внешних условий.

Оценка экономической добавленной стоимости (EVA – Economic Value Added). Простая методика, соотносящая чистую операционную прибыль предприятия со всеми IT-расходами за определенный календарный период. Это динамический метод, то есть его результаты рассматриваются как изменения во времени. Например, изменение бизнес-процесса и внедрение новой системы складского учета может принести положительный эффект через два-три месяца. У этого метода есть существенный недостаток: он не позволяет однозначно анализировать причины изменений. Запросто может оказаться, что рост прибыли произошел на самом деле не из-за внедрения новых систем, а за счет сезонного роста спроса на готовую продукцию.

Система сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard). Известная и популярная в последнее время методика качественной оценки как IT-инфраструктуры в целом, так и отдельных проектов. Хорошо подходит к оценке решений первого уровня (бизнес-процессы). Предполагает четкую привязку стратегических целей проекта/процесса к выбранным путям решения и полученным результатам. Такая методика оценки эффективности может применяться внутри IT-службы, но наилучшие результаты возможны, только когда она применяется на всем предприятии. В этом случае гарантируется привязка IT-стратегии к общей стратегии развития компании.

Оценка возврата инвестиций (ROI – Return Of Investment). Прямое соотношение затрат, связанных с проектом, к полученным от его внедрения выгодам. Применяется для обоснования сроков окупаемости проекта. Носит предварительный оценочный характер и хорошо работает в случае автоматизации процессов с несложной функциональностью (левая часть схемы организации IT).

Совокупный экономический эффект (TEI – Total Economic Impact). Разработка компании Forrester Research. Позволяет производить сравнительную оценку различных вариантов построения одного IT-решения. Анализ производится с использованием одного количественного показателя (TCO) и двух качественных – преимущества и гибкость с учетом возможных рисков реализации проекта.

Есть еще и другие методики, такие как быстрое экономическое обоснование (REJ – Rapid Economic Justification), информационная экономика (IE – Information Economics), система показателей IT (BITS – Balanced IT Scorecard), но они либо являются производными от вышеперечисленных, либо разработаны под нужды и особенности отдельных компаний (REJ – внутренняя разработка Microsoft).

Все перечисленное выше – перечень условий и инструментов, дающих возможность организовать правильный процесс оптимизации и эффективного управления IT-затратами. Их соблюдение и использование дает определенную гарантию качества принимаемых решений, но не спасает от угроз и ошибок на 100%. В условиях развивающегося кризиса многие из этих угроз и ошибок становятся очевидными. Это не значит, что раньше их не было, а теперь они появились. Совсем нет! Они всегда были с нами, просто раньше у нас хватало денег для того, чтобы не замечать их. Возможно, и требования к эффективности IT-решений носили менее принципиальный характер.

3.3. Пути повышения эффективности IT

Давайте попробуем перечислить, что следует, а чего не следует делать, для того чтобы экономическая эффективность IT-решений не вызывала сомнений. Предварительно давайте договоримся о том, что эффективные IT – это не те IT, которые меньше всего стоят, а те, которые достигают поставленных целей с минимальными затратами. Итак:

Никогда не планируйте IT-бюджет как некоторый процент от бюджетов прошлых лет или оборота компании. Это самая частая ошибка, особенно в крупных компаниях. Причина такого подхода более субъективная чем объективная. Часто IT-директора таким образом стараются поднять статус своей службы или «связать» деятельность IT с результатами деятельности компании. Такой подход приводит обычно к тому, что службы IT потом становятся заняты «освоением» выделенных средств. Всегда точно считайте ваш бюджет, по возможности разбивая его на три части (см. выше). Сравнивайте IT-затраты с прошлыми бюджетами, получаемыми выгодами, прибылью и оборотом после принятия и выполнения текущего бюджета в качестве дополнительного обоснования эффективности IT-инвестиций.

Никогда не внедряйте IT-решения без оценки реальных нужд и привязки к конкретным бизнес-процессам. Не покупайте то, что вам не нужно! На наши решения всегда оказывается определенное влияние. Это «желания» нашего руководства, связанные с модой на те или иные IT-системы («соседи давно SAP внедрили, а мы отстаем...»). Это влияние на наш выбор недобросовестных продавцов решений, для которых главная задача – продать. И тут вопросы «моды» и рыночных мифов тоже весьма актуальны. Всегда сохраняйте здравый смысл при выборе систем и решений, основанный на оценке реальных, а не придуманных нужд. На схеме организации IT вашего предприятия не должно быть такого, что прикладная система есть, а процессов под нее нет. Будьте честны – лучше вывести из эксплуатации ненужные системы, чем оправдывать лишние затраты надуманными процессами. Я не зря сказал о реальных нуждах. Часто бывает достаточно сложно их определить. Мне известен случай, когда предприятие выбрало и начало внедрять широко известную ERP-систему. Проект был признан успешным, хотя большинство функционала внедренной системы так и не начали использовать. А причина оказалась в том, что главной задачей владельцев предприятия была продажа предприятия иностранным инвесторам, которые одним из условий называли наличие на предприятии ERP-системы западного образца. Цель была достигнута, предприятие успешно продано.

Никогда не внедряйте IT-системы без предварительного анализа и проектирования бизнес-процессов, для которых они создаются. Чем больше времени и усилий вы потратите на данном этапе, тем ниже риск получения «не той системы». Посмотрите, насколько простым и логичным получается ваше решение. Если проект IT-системы становится сложен и запутан в реализации, то с высокой степенью вероятности можно сказать, что ваш бизнес-процесс не оптимизирован или (что тоже возможно) существующими IT-средствами не автоматизируется вообще, и следует привести ожидания в соответствие с реальностью. На схеме организации IT эта ситуация показана в виде вертикального разрыва между прикладными системами и бизнес-процессами, который характеризует сложность формализации задач. Полученная экономия от правильного выстраивания и оптимизации бизнес процессов всегда больше, чем от внедрения и сопровождения ИТ систем под задачи «как есть».

В этом вопросе самый главный ресурс – персонал. Работа элементов разных уровней схемы IT (аппаратура, системное и прикладное ПО, бизнес-процессы) определяется и описывается при помощи различных языков. На нижнем уровне это языки машинных команд. На уровне операционных систем – языки программирования (С++, Pascal). На уровне прикладных систем – прикладные языки формализации процессов (ABAP, X++, C/FRONT). Везде при этом существуют способы автоматической трансляции описаний их более высоких уровней в более низкие. Самый верхний уровень наименее формализуем. Существуют стандарты и методики описания бизнес процессов (IDEF, EPC и другие), но автоматическая генерация прикладных систем из них пока невозможна. Этот разрыв позволяют сократить люди. И это не только собственный IT-персонал или внешние консультанты, но и будущие пользователи и владельцы бизнес-процессов.

Правильно классифицируйте свои бизнес процессы и IT-системы по степени важности для предприятия. В первую очередь занимайтесь анализом, проектированием и оптимизацией тех процессов, которые являются ключевыми для вашего предприятия. Если вы производственная компания, то это может быть производственный учет, расчет потребности в сырье и материалах, производственное планирование. Если ваша организация занимается продажами, то важнейшие процессы – управление поставками, складская логистика, управление продажами. Всегда важны финансовый и управленческий учет и управление персоналом. Найдите те 20% процессов и систем, которые на 80% определяют ваш бизнес (метод Парето). Постройте свой бюджет и планы работ с учетом этих приоритетов. Детально оценивайте эффективность наиболее важных для предприятия IT-решений.

Всегда думайте о ценности IT-систем, а не об их стоимости. Это особенно важно в условиях финансового кризиса. Главное в стремлении сокращать затраты – «не выплеснуть младенца вместе с водой». Всегда старайтесь смотреть на ваши IT-системы как на дополнительное конкурентное преимущество вашей компании. Ваши IT – это оружие и инструмент повышения эффективности и выживаемости бизнеса. Не бойтесь инвестировать в будущее даже в самые тяжелые времена. Не зря в китайском языке слово «кризис» пишется в виде двух иероглифов, обозначающих «опасность» и «возможности».

3.4. Финансовые и организационные риски.

Постоянно оценивайте возникающие риски с целью минимизации их финансовых последствий. Процессы построения, сопровождения и развития IT-предприятия всегда сопряжены с возникновением определенных финансовых и организационных рисков. Основные из них:

        Недооценка уровня затрат и трудоемкости работ. В вопросах IT мы всегда излишне оптимистичны. Ну конечно! Для создания программных систем ведь не требуется покупать сырье и сложные технологии. Достаточно иметь программиста и компьютер с набором средств разработки... Как следствие – превышение бюджетов, срыв сроков работ и косвенные потери от несвоевременного ввода систем в эксплуатацию.

        Риск недостижения поставленной цели. Он наиболее существенен в случае разработки заказного программного обеспечения. Разные источники говорят о разных причинах этого риска, но к основным относят проблему «Вавилонской башни». Заказчик и разработчик говорят на разных языках (вертикальный разрыв)! Второй по важности причиной считается недостаточная компетентность разработчика. По данным Standish Group, в 2003 году по этим причинам 66% проектов разработки заказного ПО завершалось полным крахом, 82% проектов шло с превышением сроков и бюджета, и в 48% проектов не был создан требуемый функционал.

        Риск роста затрат по причине инфляции IT и IT-знаний. Здесь нам активно «помогают» поставщики IT-решений нижних уровней. Желание создавать более производительные архитектуры, решающие все более сложные задачи, оборачивается необходимостью проведения бесконечных модернизаций существующего оборудования и программного обеспечения. Старые IT-активы с годами все сложнее сопровождать. Зачастую мы оказываемся вовлечены в весьма затратную для нас гонку за прогрессом.

Что можно противопоставить этим рискам? Во-первых, старайтесь избегать разработки заказного программного обеспечения. IT-индустрия развивается достаточно давно, и с большой долей вероятности необходимые для вас решения уже существуют. Приобретение готовых прикладных систем – это также хорошая возможность приобрести готовые бизнес-процессы. Выбирая известное решение и поставщика, вы также решаете вопрос безопасности сопровождения приобретаемого продукта.

Во-вторых, постоянно анализируйте ситуацию на рынке IT-услуг. Выбирайте надежных поставщиков, предлагающих долгие схемы сопровождения и модернизации своих решений. Проводите постоянную инвентаризацию своих IT-активов. Устанавливайте разумные сроки эксплуатации систем и своевременно выявляйте пороги, за которыми их модернизация становится экономически неоправданной.

В-третьих, не забывайте о профессиональном развитии своего IT-персонала. Инфляция знаний в IT, по данным ряда источников, составляет до 14% в год! Это значит, что без соответствующей программы поддержки профессиональных знаний за три-четыре года ваш IT-персонал полностью отстанет от жизни. Решение о том, что лучше – содержать свой персонал и заниматься его развитием, проводить политику замещения некомпетентных сотрудников привлечением специалистов с рынка или передать часть IT-задач на внешний аутсорсинг, – связано с уровнем решаемых IT-задач на вашем предприятии и оценкой экономической целесообразности.

И самое главное. Постоянно ведите мониторинг рисков. Если ситуация выходит из-под контроля, лучше прекратить новый проект и сохранить оставшиеся средства для компании. Вы сможете более эффективно использовать эти деньги для новых проектов. Не стремитесь выполнить проект любой ценой. Остановите ли вы неудачный проект или, несмотря ни на что, доведете его до конца, это даст вам все тот же результат – у вас так и не будет нужного функционала. Но в первом случае потери будут ниже.

Выводы

Целью инвестиций является получение любыми путями прибыли от вложенных средств, а целью инноваций — улучшение объекта ин­вестирования. Поэтому инновационная деятельность преследует бо­лее высокие цели, чем инвестиционная. Инвестиции — это средства инноваций. Отсюда можно сделать следующие выводы:

1)      инвестиционная деятельность является менее сложной сферой вложения капиталов по сравнению с инновационной деятельно­стью;

2)      для инновационной организации приоритетным должно быть вло­жение капиталов в инновации. Другие формы инвестиций — при­обретение (аренда) земли, основных фондов, оборотных средств, нематериальных активов, ценных бумаг и т. п. — должны осуще­ствлять только при их стратегической экономической целесооб­разности или необходимости;

3)      для инновационной организации инвестиционная деятельность
является частью, функцией инновационной деятельности;

4)      государство должно осуществлять законодательную поддержку
и финансирование не инвестиционных, а инновационных проек­тов, ориентированных на конкретное развитие отдельных сфер деятельности общества в целом, рост благосостояния населения;

5)      поскольку для инновационной организации инвестиционная де­ятельность является частью инновационной деятельности, то для
нее обязательны научные подходы, принципы и методы менедж­мента, рассмотренные в теме.