Инвестиционная деятельность предприятий как фактор конкурентоспособности

 неполнотой или неточностью информации о финансовом по­ложении и деловой репутации предприятий-участников (возмож­ность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Рис.3. Альтернативы для принятия решения об инвестиции

Поэтому, осуществляя инвестиции, предприятия должны разра­ботать организационно-экономический механизм реализации про­екта, позволяющий снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. Для этого необходимо:

 разработать сценарии, предусматривающие соответствующие
действия участников при тех или иных изменениях в реализации проекта;

 предусмотреть механизмы стабилизации, обеспечивающие защи­ту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реа­лизации проекта, в том числе когда цели проекта будут достигнуты не
полностью. В этих случаях нужно рассчитать варианты возможных
действий участников и способы противодействия им. Это может быть,
например, снижение риска за счет дополнительных затрат на создание
резервов и запасов, совершенствование технологий, использование раз­личных форм страхования, залог имущества. Создание такого механиз­ма требует дополнительных затрат, которые следует учитывать при
определении экономической эффективности проекта. В странах с ры­ночной экономикой для учета факторов риска используется так назы­ваемый метод устойчивости, состоящий из ряда сценариев наиболее вероятных вариантов реализации проекта или наиболее "опасных" си­туаций. По каждому сценарию устанавливаются вероятностные дохо­ды, потери и показатели эффективности.

Проект считается устойчивым и эффективным, если во всех ус­тановленных ситуациях интересы участников соблюдаются, а воз­можные неблагоприятные последствия устраняются за счет соз­данных запасов или возмещаются страховыми выплатами.

Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована по­казателями предельного уровня объемов производства, цен произ­водимой продукции и т.д. Предельное значение параметров проек­та для некоторого t-ro года его реализации определяется как такое же значение данного параметра в t-м году, при котором чистая прибыль участника в этом году становится нулевой.

Одним из важных показателей этого типа является точка без­убыточности, характеризующая объем продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками про­изводства. Точка безубыточности определяется по формуле

                                                                     Иуп

                                                        Тб =  ,                                             (10)

                                                                Ц ∙ Иупер

где Ц — цена единицы продукции;

Иуп — условно-постоянные издержки;

Иупер — условно-переменные издержки.

В общем случае расчет интегрального эффекта рекомендуется производить по следующей формуле:

Эож = λ ∙ Эmax + (1 – λ) Эmin,

где Эож — ожидаемый интегральный эффект проекта;

Эmax, Эmin — наибольшее и наименьшее из математических ожиданий интеграль­ного эффекта по допустимым вероятным распределениям;

λ — специальный норматив для учета неопределенного эффекта (реко­мендуется принимать на уровне 0,3).

3. Управление расходами и повышение эффективности инвестиций в IT предприятия

Современное промышленное предприятие не может существовать без информационных технологий. Этот факт стал давно привычным для нас и ни у кого не вызывает сомнения. Однако, в отличие от таких направлений, как производство, управление финансами и продажами, на многих предприятиях IT до сих пор находятся в положении некоего второстепенного внутреннего сервиса.

В отличие от компаний, где IT-услуги и системы – основной предлагаемый продукт, или где работа организации невозможна без развитых средств IT (банки, телекоммуникационные компании), IT промышленных предприятий зачастую развиваются, оцениваются и финансируются без четкой привязки к общей стратегии и задачам компании. Результатом такого подхода становится низкая экономическая эффективность решений. Мы часто не понимаем, во что следует инвестировать, как следует оценивать результат сделанных инвестиций и во что нам обходится владение теми информационными технологиями, которые мы построили.

Отсутствие IT-стратегии как неотъемлемой части общей стратегии предприятия – это наиболее частая ошибка. Ее следствие – неверная оценка стоимости и ценности IT-решений. При этом реальная ситуация с IT на предприятиях может быть диаметрально противоположной: от полной заброшенности и неразвитости IT-инфраструктуры до полнейшей «заавтоматизированности». Вторая ситуация многим из нас хорошо знакома и чаще всего приводит к тому, что службы IT вечно перегружены работой, вечно просят увеличить их штат, вечно делают не то, что «требуется» пользователям, вечно тратят деньги на разные малопонятные вещи, а пользователи, в свою очередь, считают, что именно отсутствие «правильных» IT-систем не позволило им выполнить свою основную работу.

«Если бы у нас была нормальная система, то мы смогли бы выполнить план продаж»... Вам приходилось слышать подобные заявления? Если да, то это значит, что вы идете по второму пути и пора задуматься об общей правильности организации вашей IT-службы и ее месте в вашей организации. Ведь информационные системы способны лишь поддержать продажи и сделать их более оперативными и дешевыми, но не обеспечить требуемый объем сбыта.

Давайте подумаем, из чего состоят наши информационные технологии и какие задачи они способны решать. Такое понимание способно помочь в правильном позиционировании IT в общей стратегии предприятия, постановке достижимых и измеримых целей и, как следствие, правильной оценке эффективности сделанных инвестиций по отношению к уровню затрат. В утрированном виде информационные технологии предприятия могут быть разделены на три принципиальных уровня:

1.       Уровень бизнес-процессов. Не удивляйтесь! Бизнес-процессы вашей организации – это составная часть ваших информационных технологий. От того, насколько они продуманы и оптимизированы, насколько полно и четко вы понимаете, какой информацией владеете, как ее обрабатываете и передаете, зависит общая эффективность IT. На этом уровне также важно различать степень важности и влияния существующих на предприятии бизнес-процессов на результаты его работы (основные и второстепенные процессы).

2.       Уровень прикладных систем. Это то, что обеспечивает поддержку и исполнение ваших бизнес-процессов. Прикладные системы каждого предприятия всегда в чем-то исключительны, как неповторимы бизнес процессы, для которых они создавались. Именно поэтому мы часто удивляемся, почему внедрение такой же ERP-системы, «как у соседа», не всегда дает те же результаты. Прикладные системы нельзя купить как готовое решение «в коробке». Всегда требуется их настройка и доработка, как возможна и «настройка и доработка» существующих бизнес-процессов под приобретенное ПО. Бояться этого не стоит. Надо принимать прикладные системы не как «программы под сложившиеся привычки», а как готовый и проверенный во времени опыт (набор бизнес-процессов), который можно внедрить на предприятии.

3.       Технологический уровень, к которому относятся аппаратные средства и системное программное обеспечение. Это наши серверы, рабочие станции, принтеры, телекоммуникационное оборудование и те операционные системы, которые позволяют им работать, обеспечивая должный уровень безопасности и функциональности. К этому уровню можно отнести также и прикладное программное обеспечение универсального назначения, такое как офисные приложения, антивирусные программы, программы передачи электронной почты и так далее.

Если посмотреть на схему организации IT предприятия, то можно увидеть, что уровень предоставления решений под существующие бизнес-процессы всегда недостаточен. Хорошо поддержаны решениями всех уровней наиболее простые бизнес-процессы.

Бизнес-процессы имеют менее четко очерченные функциональные границы, чем прикладные системы. Часто они пересекаются, дублируя функциональность. Ряд бизнес-процессов вообще не может быть автоматизирован при существующем уровне развития технологий (например, точное прогнозирование). Иногда бывает, что мы владеем прикладными системами, не имея бизнес-процессов, для автоматизации которых они создавались...

Давайте посмотрим, во что же нам обходится создание и владение нашими IT, где кроются основные опасности неэффективного расходования средств и чем здесь можно управлять. IT-бюджет – составная часть общего бюджета предприятия. Чаще всего он содержит лишь расходные статьи и может быть разделен на три части:

        бюджет сопровождения существующих решений

        бюджет расширения существующих решений

        бюджет инвестиций в новые IT-решения

Первую часть IT-бюджета можно предварить эпиграфом: «Мы в ответе за тех, кого приручили». Сюда относятся текущие затраты, связанные с обеспечением нормальной работы используемых IT-средств всех уровней, включая уровень бизнес-процессов. Обычно это затраты на сопровождение программ, обслуживание аппаратуры, расходные материалы, телекоммуникационные услуги, документирование и сертификацию бизнес-процессов и так далее. Всегда разделяйте статьи затрат по основным IT-решениям и системам. Это позволит правильно оценить совокупную стоимость владения системами (TCO – Total Cost of Ownership). И не забудьте в этой части бюджета свой IT-персонал. По данным аналитиков, заработная плата IT-персонала составляет до 70% в структуре TCO.

Вторая часть связана с планами и стратегией расширения предприятия. Например, планы по открытию нового цеха, нового магазина, нового филиала приведут к необходимости приобретения дополнительного оборудования, лицензий и услуг связи, расширения численности персонала. Эта деятельность не считается инвестициями в новые IT-решения, так как происходит простое наращивание уже существующих. Кстати, планируя данные статьи расходов, не забудьте учесть их последующее влияние на первую часть бюджета.

Третья часть бюджета – инвестиционная. Сюда попадают затраты, связанные с созданием и внедрением новых IT-систем и процессов, которые ранее на предприятии не существовали. Функциональное развитие и модификация существующих систем и процессов также должны быть отнесены к этой части бюджета. Выделение этих затрат в отдельные статьи бюджета позволит по завершении проектов провести оценку их эффективности. Затраты третьей части бюджета могут выходить за пределы периода бюджетного планирования.

3.1.Что такое эффективные информационные технологии.

Как оценить степень их эффективности? Провести правильную оценку и ответить на эти вопросы можно только с соблюдением следующих условий:

        Никогда не рассматривайте ваши IT в отрыве от общей стратегии предприятия. IT – не самоцель, а одно из средств решения общих стратегических задач.

        Не думайте о стоимости IT-решений. Думайте об их ценности. Стоимость – это то, что нам говорит продавец. Ценность – это то, как мы сами оцениваем полученные результаты от внедрения решений. Ценность IT-решения должна быть четко обоснована и всегда должна быть выше его стоимости. Иначе решение не имеет смысла.

        Правильно классифицируйте свои бизнес-процессы и информационные системы по степени отношения к основным задачам предприятия. Делите их на основные и второстепенные. Занимайтесь в первую очередь автоматизацией основных процессов.

Таким образом, правильно выстроенный и привязанный к общей стратегии предприятия IT-бюджет – главное условие повышения экономической эффективности ваших IT-решений. Здесь, правда, хотелось бы сделать одно замечание. Если вы как руководитель службы IT сделали замечательный, правильный и обоснованный бюджет, а на вашем предприятии нет общей четкой системы бюджетирования и контроля затрат или бюджетные службы не выделяют IT-затраты из остальных расходов, то свою работу вы сделали зря. Она просто преждевременна. Начинать надо с изменения общего процесса бюджетирования, а заодно и его автоматизации (вот вам пример первого и второго уровней IT-решений).

3.2.Оценка экономической эффективности

Существуют различные методологии оценки экономической эффективности. Их выбор и внедрение – достаточно сложный проект и неотъемлемая часть проекта создания общей системы бюджетирования. Этот вопрос настолько серьезен и объемен, что ему можно посвятить отдельное исследование. Поэтому я просто перечислю наиболее известные методологии.

Совокупная стоимость владения (TCO – Total Cost of Ownership). Наиболее известный и распространенный метод мгновенной оценки общего объема затрат предприятия на IT-инфраструктуру. Широко применяется с восьмидесятых годов прошлого века. Методика TCO включает оценку IT-расходов с учетом отдельных компонентов и разделяет затраты на прямые, которые берутся из бухгалтерских документов, и косвенные, которые предприятие несет из-за неэффективности работы IT-служб (простои, коррупция при покупке IT, нецелевое использование компьютеров: игры, чаты, социальные сети и так далее). Оценка затрат производится за достаточно продолжительный период (год, три, пять). Это дает возможность проводить сравнительную оценку различных IT-решений. Например, зная TCO ранее существовавшей системы производственного учета и сравнивая ее с TCO новой системы, можно сделать общий вывод об эффективности внедрения последней. Сравнение производится по равноценным календарным периодам (первый месяц, квартал, год использования, второй, третий и так далее).