По  характеру практической деятельности:

1. Производственные инновации воплощаются в новых продуктах, услугах или технологиях производственного процесса, т.е. они представляют собой реализацию нового знания в новых продуктах, услугах или введение новых элементов в производственный процесс. Другими словами, производственные инновации - это те, которые реализуются в первичной производственной деятельности.
2. Управленческие инновации - это то новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах и организационных структурах. Они могут представлять собой, например, введение новых методов организации работы, структурирования задач, распределения ресурсов, определения вознаграждения и т.п. Иначе говоря, сферой реализации управленческих инноваций является менеджмент хозяйствующего субъекта. Естественно, что управленческие инновации не прямо, но косвенно связаны с первичной производственной деятельностью.

     По  основным технологическим параметрам:

1. Продуктовая инновация включает получение нового продукта или услуги с целью удовлетворения определенной потребности на рынке Продуктовые инновации имеют рыночную ориентацию и диктуются, главным образом, потребителем. Продуктовые инновации требуют, чтобы организации ассимилировали модели потребностей покупателей (пользователей), соответствующий дизайн.
2. Процессная инновация означает новые элементы, введенные в производственные, управленческие, организационные, маркетинговые и другие процессы. Процессные инновации определяются в основном внутренними факторами и диктуются прежде всего соображениями эффективности Процессные инновации требуют, чтобы организации применяли новую технологию для улучшения эффективности производства и коммерциализации продукта [16,с.18].

     Данная  классификация позволяет различным  образом группировать инновации по тем или иным признакам в зависимости от потребностей пользователя. Таким образом, классификация инноваций позволяет наиболее полно отразить сущность определения инновации как одной из важнейших категорий в современной экономической науке.

3 Значение инновационной  стратегии и ее  разработка

     Выбор стратегии — залог успеха инновационной  деятельности. Организация может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

     В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать  их внедрение в своей организации, чтобы не отстать от конкурентов.

     Стратегию можно определить как процесс  принятия решений. В обоих случаях  имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

     Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данной организации по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей [6,с.65].

     Стратегическое  управление инновациями — это  значительно более широкое понятие, чем перспективное планирование крупномасштабных новшеств. Оно включает: ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) и внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень); потенциал сферы исследований и разработок; систему управления; ее организационные формы; этику и культуру предпринимательства (философия и предпринимательская политика).

     Любые стратегические меры, предпринимаемые  организацией, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия развития организации предусматривает обеспечение использования научно-технических достижений в области организации, техники и технологии, т.е. комплекса инноваций.

     Роль  инновационных стратегий в современных  условиях резко повысилась, так как  нововведения определяют основные направления развития организации.

     Стратегия нововведений предполагает объединение  целей технической политики и  политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и  видов продукции. Она предусматривает  выбор определенных объектов исследований, с помощью которых организация стремится содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

     В этом смысле стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно  через инновационный процесс (стадия исследований, ввод нововведений в производственное использование, ввод нового продукта в рыночную среду).

     Единой  модели инновационной стратегии, как  и единого стратегического управления для всех организаций, не существует по одной простой причине — каждая организация по своим характеристикам уникальна. Отсюда следует, что содержание стратегического управления инновационным процессом также уникально и для каждой организации существует своя специфическая форма. Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала организации, вида производимого на фирме товара, а также внешних факторов.

     Стратегическое  управление — это такое управление инновационной организацией, которое, опираясь на научный потенциал как основу, ориентирует ее инновационную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит современные изыскания, отвечающие требованиям конкуренции и позволяющие добиться преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

     Важнейшими  задачами управления инновациями являются разработка и реализация инновационной  стратегии данного хозяйственного образования, которые подчинены общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

     Различают такие виды целей: по охватываемой сфере (общая, частная); по значению (главная, второстепенная); по денежному выражению (денежные, безденежные); по количеству переменных в цели (одно- и многопеременные); по предмету цели (на общий результат и на производственный результат); по месту в иерархии целей (высшие, промежуточные и низшие); по взаимному соотношению целей (комплиментарные, индифферентные и конкурирующие цели по уровню стратегических целей фирмы).

     Цели  организации в целом — ожидаемое состояние совокупности стратегических хозяйственных единиц (продуктово-рыночных комбинаций) и соответствующие качественные и количественные показатели.

     Цели  стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) — целевые установки для отдельных СХЕ, на которые распределены организации.

     Цели  функциональных сфер деятельности —  директивные задания для функциональных подразделений организации, которые закладываются в основу разработки стратегий, планов мероприятий и программ в этих сферах и подразделениях.

     Стратегические  цели организации характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата. К количественным относятся цели: рыночные (оборот, рост, доля рынка), экономические (прибыль, рентабельность), финансовые (структура капитала, ликвидность). К качественным — стандарт качества продукции, независимость организации, стратегический облик организации (миссия), инновационное поведение, постановка сервисного обслуживания клиентов, уровень управления организацией, политическое и общественное влияние.

     В общем виде технология разработки стратегии  состоит из следующих этапов:

1. Стратегический диагноз — это распознание ситуации на ранней стадии, слежение за ситуацией.
2. Стратегический анализ — это определение стратегических зон, анализ окружающей среды.
3. Формулирование стратегии — выбор стратегии, разработка программ.
4. Оценка программ — каждая программа оценивается и встраивается в общую политику организации.
5. Реализация стратегии — функциональный, проектный, продуктовый менеджмент.
6. Стратегический контроль — контроль за реализацией стратегий.

     Существует  множество классификаций инновационных  стратегий, например классификация  стратегий, предложенная Б. Санто в  своей книге «Инновация как средство экономического развития». По его мнению, стратегии делятся следующим  образом:

1. По характеру «плановиков» и «реализаторов» инновационные стратегии можно разделить на институциональные (на уровне организации) и центральные (на государственном уровне). Центральная инновационная стратегия означает реализацию запланированных на государственном уровне конкретных инновационных мероприятий (например, программа исследований и разработок, направленная на развитие какой-то промышленной отрасли), формирование внешних инфраструктурных условий, повышающих инновационный динамизм организаций и способствующих их развитию, а также модернизации внутреннего механизма предприятия и системы связей. Следовательно, центральная инновационная стратегия — это способ содействия развитию национальной экономики, когда на внешние условия функционирования организации (учреждения) и внутренний механизм оказывается такое воздействие, которое позволяет ускорить техническое развитие и тем самым повысить уровень экономической эффективности. Ее цель заключается в создании наиболее благоприятных условий технического и хозяйственного развития.
2. По предметному содержанию на уровне организаций различаются стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и другие, являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии.
3. По управленческому «поведению» на основе классификации К. Фримана различаются следующие модификации инновационной стратегии организации:
1. Традиционная — организация стремится только к повышению качества существующих продуктов, поэтому наверняка в долгосрочной перспективе она будет отставать сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.
2. Оппортунистская — организация занята поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым она в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.
3. Имитационная — используется организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобретается у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.
4. Оборонительная — организации проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследовательских учреждениях.
5. Зависимая — наблюдается преимущественно на мелких организациях, которым крупные вменяют новый продукт или производственный метод.
6. Наступательная — амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке.

     Опыт  отечественных организаций показывает, что наиболее приемлемыми в условиях рыночных отношений являются наступательная, защитная, а также совмещенная (защитно-наступательная) стратегии.

     Инновация требует сравнительно продолжительного времени (5—10—15 лет), и организация сможет успешно реагировать на рыночные изменения, если она подготовилась и в ее распоряжении имеются необходимые научно-технические разработки. Следовательно, организация должна основывать свое будущее на долгосрочной стратегии, т.е. может рассчитывать на успех лишь в случае своей наступательной стратегии, которая считается с накопленным знанием и опытом, с внешними и внутренними условиями развития организации и ее состязательными преимуществами. Формирование наступательной стратегии — нелегкая задача. Она требует не только глубокого анализа и хорошей интуиции, оценки шансов, планов конкурентов, быстрого определения возможностей внешнего рынка, но и изобретательности, осторожности, быстрого размещения и реализации средств, постоянного наблюдения за мерой риска, оптимизма и умения проигрывать [9,с.257].

     Принимая  ту или иную стратегию, руководство  должно учитывать три фактора.

1. Риск. Какой уровень риска организация считает приемлемым для каждого из принимаемых решении.
2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит организации более успешно разрабатывать новые.
3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу, потому что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

     Бизнес  сегодня — это не только конкуренция, но и сотрудничество. Главным становятся две задачи: поиск партнеров на рынке и создание команды на самой  фирме, что требует иных подходов к управлению.

     Сформулированная  стратегия реально воплотится в  виде программ, планов, бюджетов, например в виде производственной программы  выпуска определенной продукции. Иными  словами, стратегия будет конкретизирована с помощью выбора количественных характеристик или показателей (оборот, объем производства, прибыль и т.п.), что и обеспечит возможность оценки и контроля.

4 Эффективность использования инноваций

      Значимость  определения эффекта от реализации инноваций возрастает в условиях рыночной экономики. В зависимости от учитываемых результатов и затрат различают следующие виды эффекта (табл. 4.1) [6, c.268].