Анализ затрат на предприятии (на примере ТОО «Мука Казахстана»)

  Специфическим инструментом контроллинга является сумма покрытия, которая показывает, какая часть выручки от реализации продукции (работ, услуг) по рыночным ценам остается у предприятия после вычитания из нее прямых переменных затрат на производство продукции, выполнение работ и оказание услуг. Сумма покрытия включает постоянные затраты предприятия и прибыль. Постоянные (условно-постоянные) затраты в основном известны. Они включают общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие расходы Их без большого труда можно определить по изделиям (работам, услугам) и производственным подразделениям, так как их чаще всего рассчитывают в процентах к основной заработной плате производственных рабочих [11].

  Вычитая из суммы покрытия, исчисленной для конкретного изделия, постоянные (накладные) расходы, мы оперативно получаем прибыль от производства и реализации этого изделия. Таким образом, нам удается без выполнения трудоемких учетных операций и расчетов оценить тот вклад, который вносит в покрытие постоянных затрат и формирование прибыли предприятия каждое изделие или производственное подразделение.

  Разные  изделия, продуктовые группы или  производственные подразделения предприятия  вносят розничный вклад в суммы  покрытия предприятия. Ввиду сказанного этот идеальный показатель, выраженный в процентах, является важным критерием при планировании производства и сбыта продукции в целях достижения максимального экономического результата предприятия — прибыли [9].

  С точки зрения особенностей формирования постоянных затрат можно выделить следующие уровни:

• изделия (работы, услуги);
• группы изделий (работ, услуг);
• места возникновения затрат;
• производственные подразделения;
• предприятие в целом.

  Такое разделение правомерно для достаточно крупных предприятий. На мелких и средних предприятиях достаточно выделять две группы постоянных затрат — общепроизводственные и общехозяйственные, чтобы ускорить процесс принятия хозяйственных решений [10].

  Контроллинг особенно эффективен, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он помогает достичь максимально возможного общего результата деятельности. В совокупности функций контроллинга можно выделить предоставление информации, необходимой для управления, и функцию обоснования управленческих решений и их координации. Информацию для контроллинга поставляют планирование, нормирование, учет и контроль, ориентированные на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Эта информация включает в себя заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, отклонения, выявленные средствами учета в разрезе подразделений.

  Функция обоснования решений состоит  в использовании данных анализа  отклонений, ставок покрытия, общих  результатов деятельности для выработки управленческих мер.

  Таким образом, контроллинг — это деятельность объединенных в определенную структуру  субъектов (органов, руководителей, исполнителей), которая направлена на гарантированное  достижение наиболее эффективным, способом поставленных целей путем устранения «узких мест», выявленных при исследованиях

  В рыночных условиях объемы продаж и  цены подвержены колебаниям, поэтому  степень покрытия затрат доходами варьируется  и по видам продукции (покупателям), и по группам расходов, и по отчетным периодам.

  В умении предвидеть хозяйственную и  коммерческую конъюнктуру, определить ожидаемую прибыль, выявить причины  отклонения фактических расходов от запланированных, своевременно принять  меры по регулированию этих отклонений и оптимизации соотношения затрат и результатов и заключается искусство экономического управления. Контроллинг — одна из составляющих этого искусства.

  Существуют  два уровня контроллинга — стратегический и оперативный.

  Стратегический  контроллинг направлен на создание потенциала успеха, т.е. обеспечение долгосрочного существования предприятия. Основная его задача — отслеживание степени адаптации предприятия к окружающей среде, т.е. выявление целесообразности продолжения намеченных стратегических мероприятий в течение срока реализации стратегического плана.

  Оперативный контроллинг направлен на достижение запланированного уровня дохода (прибыли). Его главной задачей является оценка экономической эффективности производственных процессов, выявление «узких мест», вызывающих отклонение ожидаемой (фактической) прибыли от запланированной.

  Контроллингу  присущ специфический инструментарий, т.е. взаимосвязанная совокупность методов получения, обработки, агрегирования, анализа, представления и использования  разнообразной экономической информации.

  Главными  задачами контроллера являются:

• формирование целей предприятия;
• поиск альтернативных решений на основе имеющейся информации;
• анализ экономической;
• координация разработки оперативных плановых смет;
• сравнение плановых показателей с фактическими и разработка предложений по преодолению отклонений;
• определение «узких мест»;
• создание систем информации для планирования и управления;
• консультирование руководителей предприятия по производственно-экономическим вопросам;
• производственно-экономическое обоснование информации других специализированных отделов [11].

  Итак, контроллер совмещает многие функции  экономических и производственных служб, увязывает и координирует их с точки зрения получения запланированного дохода. Контроллер — это внутренний консультант руководителей предприятия. Действовать эффективно он может, только находясь на высшем уровне управления, ибо ошибки, допущенные высшим звеном, в большинстве случаев не удается компенсировать последующим звеньям.

  Общая система управления затратами. Целью создания новых систем учета затрат является получение точной, оперативной и достоверной информации для оперативного контроля и анализа рентабельности отдельных видов продукции, процессов. Этим целям служит и общая система управления затратами (англ. Total Cost Management, сокращенно — ТСМ), призванная управлять всеми ресурсами и видами деятельности предприятия, в процессе которых эти ресурсы потребляются.

  В системе ТСМ основная роль отводится  разработке и внедрению особого  метода учета затрат по видам деятельности — калькулированию на основе деятельности (англ. Activity-Based-Costing, сокращенно — АВС). Суть данного подхода состоит в следующем: эффективным направлением снижения затрат является ресурсосбережение. Управление затратами должно обеспечить их реальное снижение за счет сокращения деятельности, не создающей добавленной стоимости, и совершенствования деятельности ее создающей, т.е. повышающей ценность изделия.

  Коротко методологию системы АВС можно  определить следующим образом:

• в отличие от традиционных методов учета, базирующихся на положении о том, что выпускаемая продукция потребляет ресурсы, система АВС основана на принципе:
• продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы;
• для определения стоимости выявляются формирующие затраты факторы (так называемые кост-драйверы — от англ. cost drivers), которые связывают конкретные виды деятельности и соответствующие затраты, а также выступают мерилом деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности;
• на основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяют между центрами производственной деятельности, а затем относят на конкретные изделия.

  Для создания системы АВС хозяйственные  операции разграничивают в зависимости от того, осуществляются они на уровне единицы изделия (обработка), или партии изделий (транспортировка, наладка оборудования и т.п.), или определенного вида продукции (поддержание технических условий производства, изменение проектной документации и т.п.), или производства в целом (управление, эксплуатация зданий и т.п.). Далее выделяют переменные затраты (краткосрочные и долгосрочные) и определяют издержки, зависящие и не зависящие от объемов производства.

  Краткосрочные переменные затраты относят на изделие пропорционально объему производства (материалы, заработная плата) и времени работы оборудования.

  Затраты, которые в традиционных системах учета считаются постоянными, в  системе АВС рассматриваются  как долгосрочные переменные. Например, затраты, связанные с обслуживанием производства, созданием условий производства, изменяются пропорционально количеству партий изделий, количеству заказов и т.п.

  Система АВС обеспечивает учет затрат по каждому  виду продукции на каждом этапе производственного  процесса. Она закладывает основу для управления затратами по производственным центрам, итогового анализа себестоимости конкретных изделий. Как показал опыт ее внедрения, достоверное определение себестоимости конкретных изделий значительно повышает объективность оценки рентабельности продукции. Дело в том, что традиционные Методы распределения накладных расходов способны искажать рентабельность. Они не отражают роста затрат по продукции, производимой мелкими партиями, поскольку на них списывается меньшая доля накладных расходов. И Наоборот, изделия, производимые в больших объемах, принимают на себя большую долю накладных расходов и получаются менее рентабельными.

  Введение  системы АВС также ведет к  сокращению продолжительности производственного  процесса в результате управления теми видами деятельности, которые не повышают ценности изделия (транспортировка, складирование, сортировка и т.п.) [11].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  заключение 

  Эффективное управление затратами опирается  на следующие основные правила:

  1. В долгосрочном плане каждый  производитель должен снижать  затраты. Быть ведущим не означает  иметь самые низкие затраты.  Это значит, что затраты на  предприятии должны быть всегда  ниже среднего уровня, достигнутого  конкурентами. Необходимо сравнивать не только производственные, но и общие затраты и придерживаться дифференцированного подхода к продуктам и покупателям. Метод «подстригания газонов» (10%-ное снижение затрат любой ценой) не всегда эффективен, так как затраты не распределяются равномерно по всем продуктам и покупателям.

  2. Следует прежде всего снижать  освобожденные от инфляции производственные  и сбытовые затраты. Рост цен  действует как амортизатор и  неизбежно ведет к снижению  дисциплины расходования ресурсов.

  3. Руководители всех уровней управления предприятием должны быть постоянно в курсе действительного положения дел с затратами и доходами в отношении каждого продукта и потребителя. При этом важно знать:

• каков объем затрат по каждой группе продукции от закупки до поставки (включая сервис и гарантии);
• каков порог рентабельности;
• каков уровень дополнительных затрат и прибыли для каждой единицы продукции, производимой и продаваемой сверх критической точки;
• как развивается структура затрат, загрузка мощностей;
• как обстоят дела у конкурентов.

  Постоянные  затраты следует рассматривать  не как нечто неизменное, а как  совокупность устойчивых постоянных затрат (амортизация, страхование, налоги и  т.п.) и средне- и долгосрочных постоянных расходов, которыми необходимо управлять.

  4. Интересы руководства предприятия должны концентрироваться как на прибыли, так и на потоках наличности. В отдельные периоды наличные поступления могут быть выше, чем прибыль. Ликвидность имеет высший приоритет в периоды большого риска. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Тлендиев  Р. Д. Стратегическое управление затратами: Новые методы увеличения конкурентоспособности. Алматы, 2007.
2. Мицкевич А. Управление затратами и прибылью. Москва, 2003.
3. Долженкова В.Р. Затраты производства: Формирование и анализ: Учебное пособие. Новосибирск, «Издательский Дом «Книжная палата»,1998.
4. Трубочкина М. И. Управление затратами предприятия: Учебное пособие. Москва, «Издательский Дом «ИНФРА-М», 2007.
5. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
6. Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций. Москва, «Издательский Дом «ИНФРА-М», 2000.
7. Официальный сайт ТОО «Мука Казахстана» - www.muka.kz
8. Официальный сайт Министерства сельского хозяйства Республики Казахстан – www.minagri.gov.kz
9. Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А. Экономика организации (предприятия). 3-е изд. Москва, «КноРус», 2008.
10. Кантора Е. Л., Маховиковой Г. А. Экономика промышленного предприятия: Учебник. Москва, «ФЕНИКС» 2008.
11. Осипенкова О.Ю., Горемыкина Т.К. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование: Учебное пособие, 2-ое издание. Москва, 2007.