Кадровый аудит

- вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).

Вознаграждения, выражающие поддержку от руководителя своим сотрудникам:

- материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника;

- выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям;

- обеды лучших работников с руководителями компаниями;

- торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы;

Нетипичные  виды вознаграждений:

- более ранний старт отпуска, чем положено по графику;

- благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника;

- дополнительное время отдыха;

- подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника;

- подарки сотрудникам исходя из специфических интересов;

- присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника;

- введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников.

Рекомендуемые в России формы дополнительных компенсаций работникам:

- медицинское страхование. Компания для стимулирования сотрудников может создать индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию, с полным или частичным покрытием расходов;

- стоматологическое страхование. Прямые договора компании с местными стоматологическими клиниками;

- сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма присоединяется к сумме накопленной пенсии, т. е. становится многоцелевой;

- программы защиты дохода;

- оплата больничных. Предоставление от одного до семи дней в год отсутствия по болезни без обоснования врача;

- краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность. Законодательством РФ определены периоды сохранения заработной платы в этом случае в полном объеме. Компания может увеличить эти периоды, включив данную гарантию в общий пакет льгот;

- страхование жизни;

- пенсионные накопительные схемы;

- возможность приобретения акций для акционированных компаний;

- медицинское обслуживание при выходе на пенсию;

- дополнительные выходные дни (личные дни);

- помощь в обучении, дополнительном образовании;

- различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей (помощь в усыновлении детей, помощь родителям в воспитании детей (покрытие компанией профессиональных консультаций), помощь работникам в уходе за престарелыми родителями (покрытие затрат на обслуживание и консультирование), расширенный период сохранения рабочего места за работником в случае необходимости ухода за членами, помощь в сохранении семьи (покрытие затрат на консультирование и специализированное лечение в случае необходимости), расширенный период отсутствия в связи со смертью близких с покрытием расходов компанией, гибкие графики работы и возможность работы дома, скидки на приобретение товаров в определенных магазинах, включая продуктовые.

 

2. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Исследования показывают, что хорошо мотивированный персонал – это залог процветания и  благополучия организации.

В настоящее время Россия находится в очень сложной экономической ситуации, ни о какой стабильности говорить не приходится. Деньги – это почти единственный способ предупредить неприятное будущее и решить множество проблем, возникающих в настоящем, поэтому основным стимулом и мотивом к работе является денежное вознаграждение. Люди ищут дополнительную работу. Это приводит к тому, что и основная, и дополнительная работы выполняются не с тем качеством, которое требуется, работник не справляется с ними в должной мере и оказывает без средств к существованию. Причин этому много, поэтому необходимо решение этих проблем.

Теория возвышения потребностей Маслоу утверждает, что, кроме потребности  в материальном благополучии, человеку необходимо для счастья удовлетворение других нужд, таких как самоуважение, самореализация, общение и признание, любознательность, потребность в творчестве и красоте, тем более что менталитет россиян говорит о том, что духовность преобладает над физиологическими нуждами.

Хороший менеджер должен знать своих работников и их нужды, определять, что для них наиболее важно, и применять свои знания на практике для повышения уровня мотивации. В настоящее время, даже если небольшая фирма не может предложить высокий уровень дохода работнику, она может заинтересовать работника другими альтернативами:

- признанием индивидуальности и незаменимости работника в организации, предоставлением ему свободы для творчества и самореализации;

- разнообразить труд и вести политику против монотонности труда, обогащать работника знаниями о работе, перенять японскую политику «ротации кадров»;

-  дать возможность работать «вне работы» – дома, предоставить удобный график работы, способствовать повышению благополучия работников;

- предоставлять работникам скидку на выпускаемую продукцию;

- предоставлять возможность отдыха, путевки, организовывать коллективный досуг;

- предоставлять работнику возможность показать свою квалификацию, дать свободу для продвижения по карьерной лестнице, присвоить высокий статус тем, кто этого заслуживает;

- поощрять работника за хорошо выполненную работу.

Необходимо также сказать  об основных ошибках, которые делают менеджеры по персоналу в российских фирмах:

1. обман при приеме на работу (человек часто не понимает, какие требования к нему будут предъявляться и какие обязанности он будет выполнять, а приходя на рабочее место, его ждет разочарование и крушение его честолюбивых надежд, потому что в современных организациях все не так идеально, как хотелось бы);

2. полное равнодушие к талантам и способностям работника, которые не требуются при выполнении его непосредственных обязанностей. Это приводит к появлению скрытых обид, пропадает желание эффективно работать, в результате это может закончиться равнодушием к работе или увольнением;

3. монотонность труда и невозможность допуска до других видов деятельности. Необходимо давать работнику время от времени работу, не относящуюся к сфере его непосредственных обязанностей. Тем самым можно решить несколько проблем одновременно: во-первых, не дать «заскучать» на работе, во-вторых, делегировать часть своих обязанностей на добровольца и освободить время для решения других вопросов (проблема рационализации времени), в-третьих, это хорошая возможность разглядеть скрытые способности и таланты работника и использовать их в целях фирмы;

4. желание нанять специалиста высокого класса на работу несоответствующую его квалификации, завышенные требования к кандидатам на работу. Опытным менеджерам известно, что нанимать предпочтительнее тех, кого потом можно обучить тонкостям работы, нежели тех, кого обучать не нужно, но ответные требования к фирме которых будут значительно выше, чем у первых.

Золотое правило менеджера  по персоналу должно быть таким: «все для блага работников». Если думать о благе работника, то необходимо обращать особое внимание на условия труда. В России низкая трудовая культура по сравнению с другими странами, а это подсознательно приводит к чувству неудовлетворенности и нежеланию трудится с эффектом. Задачей российских компаний и их менеджеров является переход на новый качественный уровень условий работы и внедрение собственных критериев эффективной организации труда. На некоторых предприятиях в качестве эксперимента уже введен японский стиль управления и организации труда, что приводит к увеличению производительности труда. Можно выделить пять принципов производственной этики:

- ликвидация ненужных предметов на рабочих местах;

- правильное расположение и хранение средств и предметов труда;

- поддерживание чистоты и порядка на рабочих местах;

- постоянная готовность рабочего места к выполнению трудовых функций;

- поддерживание дисциплины и неукоснительное соблюдение этих пяти принципов.

В качестве контроля организованы проверки, которые контролируют выполнение рабочими этих пяти «заповедей» хорошей  организации труда. Рабочие заинтересованы в том, чтобы удовлетворять требованиям производства, потому что если проверка проходит успешно, то тарифы работника увеличиваются на 10%, как поощрение за добросовестное выполнение норм и правил. Такая организация производства является эффективной, во-первых, потому что увеличивается производительность труда, во-вторых, повышается заинтересованность работника в совершенствовании и росте, появляется дух соревнования, в-третьих, удовлетворяются материальные потребности работников пропорционально их заслугам, в-четвертых, все это создает благоприятный психологический климат в организации, что дает, безусловно, положительный эффект.

5. Непрозрачность формирования окладов приводит к тому, что работники часто не понимают, за что одному платят больше, а другому меньше, это вызывает негативное отношение к «несправедливой» компании. Чтобы избежать недовольства своих работников нужно показывать, за что они получают зарплату, тогда каждый сможет реально оценивать свой труд.

6. Премия не должна являться обязательной ежемесячной выплатой, т.к. теряется ее смысл (признание способностей и значимости работника).

Таким образом, можно добавить, что необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это подвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым.

Кроме непосредственно  зарплаты, можно создать систему  мотивации материально-ценностного характера, т. е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» – это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

Также, важным моментом для  российского работника является предоставление свободы в выборе рабочих часов, тем более что сейчас уходит в прошлое рабочий день с восьми до шести. Предприятия и фирмы стараются переходить на круглосуточную работу.

Не менее важно то, что персонал изначально должен быть заинтересован в работе. Прием на работу можно осуществлять, только если ценности кандидата частично или полностью тождественны с ценностями компании, тогда любое обучение и повышении квалификации будет эффективным, любой призыв компании не останется не услышанным, поэтому часто при приеме на работу важны не умения и квалификация сотрудника, а его желание работать и приобрести эти знания. Поэтому мудрый менеджер должен разглядеть, прежде всего, мотивацию внутри самого работника и уже после этого мотивация «извне» будет эффективной и действенной.

        В заключение хотелось бы еще перечислить несколько рекомендаций по мотивации персонала и эффективному использованию его работы:

- «ротация кадров» (необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта);

- сведение к минимуму отчетности, меньше слов и больше дела;

- привлечение персонала к участию в управленческих решениях;

- поощрение инициативы и предприимчивости работников, (только так можно раскрыть полностью способности и таланты кадров организации);

- формирование групп добровольцев для решения какой-либо производственной проблемы, разработки или внедрения проекта и других мероприятий. Смена деятельности, возможность поощрения и приобретения «веса» в компании, карьерного роста, пробуют себя на другой должности, получают свободу для творчества и др.;

- стимулирование и налаживания контакта (внутри коллектива и коллектива с руководителем, создание дружественной обстановки);

- поддерживать пропорциональность кадров и пропорциональный их рост, нельзя допускать раздутия штата (при расширении производства увеличение количества рабочих больше, чем увеличение количества специалистов и руководителей, необходимо достичь максимальной производительности труда управляющего и инженерного звена);

- не пренебрегать работниками. Если человек теряет свои позиции на должности, его можно перевести на другую должность, где он будет успешно справляться со своими обязанностями, приносить пользу фирме и не чувствовать себя брошенным.

Многие рекомендации позаимствованы из зарубежного опыта, они успешно внедрены на зарубежных предприятиях и приносят эффект. России следует научиться использовать положительный опыт зарубежья, чтобы выработать свою систему, которая бы учитывала особенности русского характера, обратить внимание на внутренний фактор своего развития – на творческих людей, специалистов, которые не востребованы по причине возраста или других субъективных факторов. Только используя внутренние силы, возможно, достичь независимости и вернуть свои позиции в мировом сообществе и на мировом рынке.