Кадровый аудит

Первая группа факторов гигиенические: политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля над работой. Вторая группа факторов мотивации: достижение целей, продвижение по службе, признание и одобрение результата, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста). Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению же Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации  базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория (модель) Портера – Лоулера. Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение  сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что  в теории ожидания подчеркивается необходимость  в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

Теория мотивации Портера  – Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели  три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных  ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л. С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Как правило, на практике все эти формы используются совместно (в зависимости от характера организации  и специфики внутренних процессов в ней).

 

1.3. Факторы и механизмы мотивации к труду

Задача мотивации труда  – побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами  и обязанностями. Функцию мотивации  работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия для их удовлетворения при успешно выполненной работе; в то же время на мотивацию труда влияют факторы независящие от руководителя.

Наиболее значимыми  и приоритетными факторами мотивации работников к труду являются:

- удовлетворенность трудом;

- организация и условия труда;

- заработная плата;

- стиль управления.

Удовлетворенность трудом – это оценка работником условий, в которых протекает трудовой процесс, опосредованная оценкой уровня реализации ожиданий личности. Она может быть представлена удовольствием от работы, включённостью работника в трудовую деятельность, степенью соответствия параметров производственной среды ожиданиям работника. Увлечённость работой провоцирует интерес к самореализации личности в труде, стремление к развитию и совершенствованию своего трудового потенциала, повышает открытость личности для профессионального общения в коллективе. На основе увлечённости формируется тип мотивационное ядро – тип мотивации труда.

Организация и условия труда воздействуют на степень удовлетворенности трудом. Основным недостатком организации труда является неритмичность работы, обусловленная плохим материально-техническим обеспечением и неудовлетворительной работой вспомогательных производств, физическим износом оборудования. Эти недостатки не позволяют полностью использовать рабочее время на выполнение основной работы, вызывают выполнение несвойственных функций, необходимость выполнения работы несоответствующей квалификации, невозможность проявления инициативы,  что не обогащает труд и не повышает удовольствия от работы, усиливает негативное отношение к труду у работников всех типов мотивации. Выход из данного кризиса невозможен без качественного изменения организации труда, внедрения новых форм и методов, обеспечивающих эффективное использование рабочей силы, снижения затрат живого труда, создание условий для повышения степени свободы и самореализации, рост квалификации, наиболее полное использование интеллектуального потенциала.

Мотивация временем создаёт реальные предпосылки для повышения трудовой и творческой активности. Гибкие режимы рабочего дня (сжатые недели, графики неполной занятости, гибкие графики работ) вводятся фирмами по добровольному соглашению работников с учётом особенностей трудового коллектива. Сущность данных графиков состоит в том, что работник не связан со строго установленными часами начала и завершения работы, ему самому в определённых пределах предоставлено право планировать свою загруженность в течение дня.  Применение таких режимов возможно лишь при обязательном соблюдении двух основных условий:

1. обязательное ежедневное присутствие на работе всех работников в определённый интервал рабочего дня;
2. обязательная отработка каждым работником определённого количества часов работы.

Положительные результаты от внедрения гибких графиков –  это повышение производительности труда, улучшение качества работы и  продукции, сокращение потерь рабочего времени, отпусков без содержания; снижение заболеваемости, улучшение дисциплины труда, транспортных условий и внерабочего времени, связанного с производством, рациональное использование свободного времени, улучшение морально-психологического климата, повышение социальной и творческой активности, сокращение сверхурочных работ, устранение нервного напряжения и появление чувства свободы. Отрицательные – ухудшение использования рабочего времени, дисциплины труда, рост финансовых затрат на приобретение оборудования для учёта рабочего времени и материальных затрат в связи с расширением границ продолжительности рабочего дня.

Стиль управления – это совокупность приёмов, манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определённого результата.

Существует три стиля управления. /ПРИЛОЖЕНИЕ 2/

Авторитарный стиль  управления может привести к снижению мотивации к труду работников, то есть он способствует снижению творческой инициативы подчинённых, ухудшает социально-психологический  климат, ведёт к текучести кадров.

Демократический повышает мотивацию к труду, так как  он способствует созданию творческой атмосферы, развитию инициативы, повышает внимание к личности, заинтересованность в её росте, улучшает климат в коллективе.

Делегирующий стиль  даёт работнику право самостоятельно решать проблемы, поднимает его статус, способствует саморазвитию, что приводит к росту мотивации.

Стиль руководства должен соответствовать той ситуации, в  которой находится подчиненный, чем выше профессиональные качества работника и больше опыт, тем демократичнее должен быть стиль, вплоть до полной самостоятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Мотивация трудовой деятельности в современных условиях

1. Особенности мотивации трудовой деятельности в России

Если согласиться  с одной из, так называемых аксиом управления людьми о том, что «работник и работодатель — равные партнеры, имеющие свои цели», то совершенно логичным выглядит и вывод о том, что человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои потребности, т. е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива. Не поняв целей работника, совершенно бесперспективно разрабатывать систему его мотивации. Существует множество потребностно-мотивационных теорий о том, как устроена мотивация и каким образом следует персонал мотивировать. Между тем большинство менеджеров, не вдаваясь в теоретические тонкости (т. е. попросту не особенно задумываясь), ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. В этой связи уместно еще раз напомнить, что «понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия».

Западные менеджеры зачастую понимают проблему мотивации персонала  гораздо шире своих российских коллег, что видно из приведенного ниже перечня  возможных вариантов оплаты работника, и, несомненно, их богатый опыт можно вполне использовать, адаптировав его под российские реалии.

Типы вознаграждений персонала.

Широко распространенные вознаграждения:

- премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании;

- помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.

- устная благодарность;

- подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т. д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата);

- дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы;

- звание «лучший работник месяца»;

- направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника;

- сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

- предоставление больших полномочий;

- гибкий график рабочего времени.

Хорошо видимые  вознаграждения:

- табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей;

- предоставление специального места для парковки автомобиля;

- упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников;

- помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;

- специальная публикация о работнике и его достижениях в корпоративной газете или информационном листке;

- доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели;

- майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»);

- приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

- установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения;

- помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть;

- приоритеты в получении нового оборудования и инструментов;

- издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших;

- выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой;