Документ в системе управления проектами

2. Для планирования проекта:

• Расписание проекта включает все операции, которые требуется выполнить в проекте от начала до конца. Каждая операция должна быть спланирована так, чтобы было понятно, кто, что и когда должен сделать. Результатом согласования и утверждения сроков проекта является Базовое расписание.
• Требования к ресурсам операций документируют ресурсы, такие как персонал, оборудование и материалы, требуемые проекту.
• Базовый план выполнения стоимости включает согласованный и утвержденный бюджет проекта с временными фазами. Используется для сравнения фактических расходов с запланированными.
• Базовый план по содержанию определяет и структурирует объемы работ проекта.
• План управления коммуникациями определяет взаимоотношения в проекте таким образом, чтобы правильная информация поступала правильным людям в правильное время.
• План управления качеством устанавливает качественные критерии, для того чтоб результаты проекта соответствовали ожиданиям Заказчика.
• Реестр рисков определяет и документирует вероятность и последствия рисков проекта. С его помощью, можно адекватнее управлять рисками и влиять на события, способные повлиять на сроки или бюджет проекта.

3. Для исполнения проекта:

• Акты подтверждения/принятия результатов отражают последовательность процессов создания, подтверждения и принятия запланированных результатов проекта.
• Информация об исполнении работ используется для отслеживания времени и ресурсов, затраченных на проект. На основании данных документов обновляется Расписание проекта для отслеживания соответствия Базовому расписанию.
• Журнал регистрации проблем фиксирует любые проблемы, случающиеся в проекте. Перед фиксацией необходимо исследовать влияние каждой проблемы на проект, также можно сразу предпринять действия, необходимые для решения проблемы.

4. Для мониторинга и контроля проекта:

• Запросы на изменения документируют каждое изменение в содержании проекта. Таким образом, можно контролировать и отслеживать изменения в проекте. Все изменения можно также фиксировать в Журнале изменений, чтобы видеть все изменения одним списком.
• Бюджетные прогнозы отслеживают и прогнозируют стоимость проекта. Также любые затраты в проекте должны быть формально согласованы и оформлены, чтобы в любое время можно было проверить, находится ли проект в рамках Базового плана выполнения стоимости.
• Отчеты об исполнении содержат упорядоченное и обобщенное представление информации о выполненных работах, расчеты и параметры прогнозирования, и результаты анализа исполнения и состояния работ проекта.

5. Для завершения проекта:

• Акты выполненных работ формально завершают проект, фазу проекта или контракт. Также, по завершению проекта, документируются все мероприятия, необходимые для надлежащего закрытия проекта, включающие высвобождение членов команд, подрядчиков, оборудования и оставшихся материалов.
• Документация по накопленным знаниям содержит причины проблем и отклонений, обоснования в пользу выбора того или иного корректирующего воздействия и другие знания, накопленные в процессе реализации проекта. Накопленные знания оформляются в виде документов на протяжении всего жизненного цикла проекта (но обязательно, как минимум, в процессе завершения проекта) для того чтобы стать частью исторической базы данных как для данного проекта, так и для всей компании.
• Историческая информация по завершенному проекту оформляется во время анализа успешности проекта и документирования результатов для Спонсора. Таким образом, указывается, были ли цели проекта достигнуты в запланированные сроки и бюджет. Документы и данные по выполненным проектам являются входной Исторической информацией для последующих проектов.

Помимо указанных  документов, проект также содержит корреспонденцию, служебные записки, протоколы совещаний и другие документы, описывающие проект. Данная информация должна в максимально  возможной и надлежащей степени  поддерживаться в организованном состоянии. Члены команды проекта также  могут вести журнал или реестр документов проекта, которые могут  быть физическими или электронными. 
Каждый раз, начиная новый проект, Руководитель проекта должен выбрать необходимую и достаточную глубину документирования управленческой деятельности для того чтоб документировать проект быстро и эффективно. 

Элементы управления документами

В идеальном мире руководители проектов могли бы отразить мельчайшие детали в своей проектной документации и при этом имели бы возможность  извлечь наиболее важную информацию при необходимости. Перед внедрением стратегии управления документацией  руководители проектов должны войти  в роль, которую  они играют как "работники умственного труда". Кто такой работник умственного труда?

"Каждый работник умственного  труда в современной организации  является исполнителем, если на  основании своего положения или  знаний он отвечает за вклад,  который материально влияет на  способность организации выполнять  работу и получать результаты", -  Питер Друкер в книге «Эффективный исполнитель» (1966).

При понимании того, что  успех проекта неразрывно связан со способностью руководителя проекта  извлекать наиболее существенную информацию из документов проекта, созданных для  принятия обоснованных решений, управление документами больше не играет вспомогательную роль в повседневной работе руководителя проекта.

Учитывая это, специалисты  в стратегиях управления корпоративным  информационным содержимым и в управлении документами применяют передовые  методы в хранении, управлении и  отслеживании документов и отчетов, чтобы дать возможность организациям вырастить "работников умственного  труда", которые находятся в  центре деятельности их организаций.

Ниже приведены несколько  элементов передовых методов, найденных  в мире управления документами, которые  могут применять руководители проектов:

1. Сбор документов: способность эффективно сохранять электронные и бумажные документы различных форматов в центральном хранилище. Сбор документов – это не только сохранение информации организованным образом, но и способность легко извлекать существенную информацию из документов и из архивных данных за прошлые периоды.
2. Контроль версий: возможность предоставить опции проверки на входе и проверки на выходе и предоставить различные уровни безопасности, такие как доступ на чтение и на запись, чтобы гарантировать целостность данных, находящихся в сохраненных документах.
3. Технологические процессы: возможность создавать и применять настраиваемые технологические процессы, соответствующие бизнес-процессам и утвержденному процессу документооборота в вашей организации.
4. Отчетность и анализ: возможность обмениваться информацией между документами, а также обобщать данные во множестве документов с целью составления отчетов и проведения анализа, чтобы обеспечить лучшее понимание (ясность) в вашей организации.
5. Сотрудничество: способность распределять документы между соответствующими заинтересованными лицами, а также ограничивать доступ к документам тем людям, которые не должны иметь к ним доступ.

Эти передовые методы даже более важны для руководителя проекта, чей обычный рабочий  день связан с документами проекта, создаваемыми для производства добавочной стоимости, которую приносит успешное выполнение проекта с их помощью.

Последствия плохого управления документами

Неумелые руководители проектов могут легко попасть в ловушку  создания кучи документов, что может  притупить их рассудительность и  привести к неизбежному провалу  проекта. Если документацией проекта  плохо управляют, она легко может  скрыть реальное состояние проекта, создать путаницу и расстроить тех, кому нужны ответы, а также тех, кому нужна реализация проекта. Неправильное использование документации проекта  может минимизировать стратегическое значение, которое руководитель проекта  имеет для получения результата проекта. По этой причине выявление  проблем в документации проекта  так же важно, как и эффективное  использование документов проекта.

Основная проблема, с которой  сталкиваются руководители проектов при  управлении множеством документов, - это  огромный объем информации, содержащийся во всех документах проекта, которой  еще и нужно поделиться со всеми  заинтересованными лицами. Хотя сбор информации о проекте очень важен, многие руководители проектов испытывают трудности с эффективным доступом к наиболее существенной информации во всех документах проекта, чтобы быстро реагировать на острые проблемы проекта  и предоставлять информацию об изменении  состояния проекта заинтересованным лицам.

Причины этого затруднения  лежат в обычном методе, который  многие организации применяют для  работы с документацией проекта. Многие организации не имеют стратегии  документирования, обеспечивающей объединение  информации и движения документов проекта  среди заинтересованных лиц проекта. В итоге, плохое управление документацией  проекта порождает следующие  симптомы:

• Недостаток ясности: Руководители проекта и заинтересованные лица имеют нечеткое представление о состоянии проекта и всей связанной с ним работе. Документы проекта рассматриваются как отдельные участки информации, между которыми не происходит обмена информацией. Эти документы ведут к избытку информации, обеспечивающему недостаток ясности.
• Слабая безопасность: Плохая безопасность означает, что отсутствуют бизнес-правила и технологические процессы для работы с важными документами. Это может привести к тому, что важная информация о проекте окажется в неверных руках, что полностью разрушит цели проекта.
• Потеря данных: Многие руководители проектов не имеют процессов и возможности сохранить всю документацию проекта в одном хранилище. Информация в этих документах в принципе может потеряться, стать труднодоступной и привести к отсутствию целостности данных, что потенциально может привести к неверным отчетам о принятии решений.
• Ограниченное сотрудничество: Документы проекта (например, электронные таблицы) часто управляются как неструктурированные данные, хранящиеся в электронных письмах, на рабочих столах и в бумажном формате. Большей частью, документы проекта не удается легко распределить среди заинтересованных лиц проекта, которым может потребоваться доступ к информации из множества мест.

Выявление проблем, связанных с управлением документацией - это первый важный шаг к устранению неразберихи в документах в ваших проектах. Следующий шаг – это внедрение передовых методов, разработанных экспертами по управлению проектами, чьей задачей является упорядочивание управления документами.

Заключение

Система управления проектами  с налаженным документооборотом способствует достижению стратегических целей компании, обеспечивая Руководство компании действенными механизмами принятия обоснованных решений по проектам

• Формируются согласованность действий всех участников всех проектов компании, накопление опыта по проектам и дальнейшее развитие Системы управления проектами компании
• Применяются прозрачные методы планирования, позволяющие формировать долгосрочные программы развития компании с учетом возможностей финансирования планируемых проектов и их обеспеченности ресурсами
• Применяется единая система показателей реализации проектов и унифицированные формы отчетности по проектам, что позволяет получать сводную информацию о выполнении всех проектов компании, анализировать и оценивать состояние проектов на всех уровнях управления
• Ведется постоянный контроль реализации проектов, направленный на снижение объемов затрат и нецелевого использования средств, своевременное выполнение работ с соответствующим качеством, предотвращение наступления рисковых событий

Успешное внедрение управления документооборотом в системе  управления проектами означает, что в компании:

• Четко распределена ответственность между участниками проектной деятельности
• Проектная деятельность регламентирована
• Повышена эффективность взаимодействия между всеми участниками проектов
• Руководство компании имеем возможность контролировать своевременность выполнения задач. 
  

Список использованной литературы

1. Товб А. С., Ципес Г. Л.. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.
2. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. – М., 2004.
3. Полковников А.В. Корпоративная система управления проектами, Электронный офис, 1997, Октябрь.
4. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами. – М., 2003.
5. Димитриев Д. В., Димитриева З.М. Управление проектами – практическое руководство. – М.: Юркнига, 2003.

Интернет ресурсы:

1. http://turizmural.ru/publication?show_id=9
2. http://bigc.ru/publications/other/restruct/system_upr_proekt_integr_podhod.php
3. http://b-c-group.ru/?page_id=131
4. http://psyera.ru/3728/sistema-upravleniya-proektami