Лекции по "Банковскому менеджменту"

Жесткий стиль управления эффективен в сложных и кризисных  ситуациях, когда необходимо проявить власть и подчинение. Он результативен  в организациях с четкой дисциплиной при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в коллективах, в которых от сотрудников  требуются определенная свобода  и творчество. При обсуждении спорных  проблем, когда необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять. В таких случаях особенно вредны указания на недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предложения, так как это мгновенно сковывает инициативу всего коллектива. Жесткий стиль неэффективен в работе с молодыми специалистами и с людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах.

При излишне жестком  стиле повышена текучесть кадров, в коллективе заметно уменьшается  активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение. От жесткого руководителя уходят чаще всего творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью. Кроме того, при единоличном принятии решения возможен неполный учет всех факторов и, как следствие, грубые ошибки.

Жесткий стиль руководства  наиболее распространен в российских коммерческих банках.

Мягкий (либеральный, свободный, благодушный) стиль. При таком стиле  руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направления работы, формулируют производственные задачи и способы их решения. Такой стиль применим в коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном производственном процессе. В таких случаях коллектив нередко выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство. Применение мягкого стиля руководства редко оказывается целесообразным для банка.

Партнерский (демократический, коллективный) стиль управления. При  этом стиле руководитель реализует преимущественно коллегиальное управление: сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем вырабатывается решение на высших уровнях управления. Задания формулируются в виде общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает способы их решения. В коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы их устранения.

Для оказания влияния на коллектив и принятия оптимальных решений используется метод предельной откровенности в общении руководства с персоналом

Партнерский стиль успешно  применим в творческих коллективах, а также при наличии неоспоримого авторитета руководителя, который часто держится не как начальник, а как партнер, а сотрудники выступают в качестве единомышленников. Такой стиль управления наиболее эффективен, так как не сковывает инициативы, в то же время обеспечивает трудовую дисциплину. Однако в настоящее время в России руководители банков не могут реализовать партнерский стиль. Банковская система России с ее строгой иерархией требует от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления. Такой руководитель способен защитить и себя, и свой банк, и своих подчиненных. С ним люди чувствуют себя уверенно, его уважают. Он умеет взять на себя ответственность, принять важное решение, проявить силовые качества в конкурентной борьбе, преодолеть возникающие трудности.

В настоящее время  целесообразно применять смешанный  стиль руководства - руководитель должен быть жестким в деле, но мягким в отношении с людьми. Такой лидер требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах.

При выборе стиля руководства целесообразно всех сотрудников разделить на группы:

1. некомпетентный и незаинтересованный в результате труда сотрудник - целесообразно использовать жесткий стиль
2. некомпетентный, но заинтересованный в результатах труда (молодой специалист) - требует постоянно руководства
3. компетентный, но незаинтересованный - необходимо создание системы заинтересованности
4. компетентный и заинтересованный - необходимо предоставить широкие права для проявления инициативы.

Таким образом, руководителю банка целесообразно применять дифференцированный подход при выборе стиля руководства.

 

2. Кадровые  резервы банка, управление кадровыми  резервами

Управление кадровыми  резервами банка является одной  из подсистем управления персонала, в которой проявляются все  функции банковского менеджмента планирование, организация и контроль.

Планирование кадрового  резерва - это определение общих  потребностей банка в персонале  и наиболее рациональных методов  его подготовки.

 Потребность в персонале  определяется в зависимости от  того, чем она вызвана: обновлением персонала или расширением деятельности.

При обновлении персонала (в следствие выхода на пенсию, увольнения, должностного перемещения) потребность  практически совпадает с перечнем должностей согласно действующего штатного расписания. Определение дополнительных потребностей в персонале прямо связано с планированием общего развития банка, изменением круга его операций, организационной схемы. Осуществляется оно на основании полученной от руководства информации о новых структурных подразделениях, филиалах. Потребность в персонале будет определять перечень создаваемых в них должностей.

Результатом планирования выступает полный перечень фактически имеющихся и намеченных к созданию должностей.

После составления перечня  должностей определяется перечень квалификационных требований к соответствующим рабочим местам. Результатом является выработанные критерии отбора (то есть перечень необходимых личных и деловых качеств кандидата, например, инициативность, способность к принятию нестандартных решений, базовое профессиональное образование и другие критерии).

В рамках определенных критериев  отбора осуществляется подбор кандидатов.

Банк может удовлетворять  свои потребности в кадрах двумя  вариантами:

1. ориентация на собственные ресурсы банка (штатных сотрудников банка), или на внутренний рынок персонала.

Преимущества варианта заключаются в следующих возможностях :

-проведение всесторонней  оценки претендента на замещение  должности не одномоментно, а  в течение всего периода его  целенаправленной подготовки

-изначальная ориентация  программы подготовки на удовлетворение  специфических потребностей конкретного  банка

-создание здоровой  конкуренции между сотрудниками  банка за право войти в состав  кадрового резерва (то есть  новый мотив для повышения  эффективности деятельности)

Недостатки варианта :

1. значительные финансовые затраты на полный цикл подготовки кандидата
2. значительные затраты времени

Второй вариант - привлечение  профессиональных руководителей и  специалистов со стороны, или на внешних  рынках. Внешние рынки делятся на национальный и международный. В свою очередь национальный подразделяется на региональный и межрегиональный. Такой вариант наиболее целесообразен при поиске кандидата на руководящую должность, так как сотрудники внутри с большей готовностью принимают пришедшего со стороны руководителя, чем бывшего равного им сотрудника.

При отборе кандидатов на должность используют два метода:

метод автоматического  отбора и метод индивидуального  отбора.

Метод автоматического  отбора - это автоматическое выдвижение на роль основного претендента заместителя освобождающего должность руководителя. Метод существенно упрощает работу службы персонала. Недостатки метода - невозможность учета фактора «предел достигнутой компетенции». Этот предел устанавливается исходя из текущей оценки индивидуальной деятельности сотрудника и находит отражение в его личном досье. Так, сотрудник, достигший предела компетенции, может превосходно справляться со своими обязанностями. Но после выдвижения на более высокую должность проявит полную профессиональную некомпетентность.

Практическое применение метода автоматического отбора следует  осуществлять в следующих случаях: 

1. сотрудник изначально нанимается с учетом последующего перемещения на более высокую должность. При найме служба персонала руководствуется квалификационными и личностными требованиями, предъявляемыми именно к будущей должности. Такая практика дает возможность сотруднику познакомиться со всеми особенностями временно занятого рабочего места, не возлагая на себя всей полноты ответственности.
2. сотрудник становится кандидатом на замещение должности, если он не менее, чем в течение года был заместителем соответствующего руководителя

Метод индивидуального  отбора осуществляется два этапа:

1. отбор потенциальных кандидатов из числа вновь нанимаемых сотрудников по результатам тестирования и индивидуального собеседования
2. отбор из первой группы тех сотрудников, которые своей практической деятельностью в течение 2-3 лет зарекомендовали себя с положительной стороны.

Результат отбора целесообразно оформить в виде документа следующей формы:

№

наименование должности  и структурного подразделения банка

ориентировочный срок создания или освобождения должности

ФИО кандидата на замещение  должности

Примечания

Данный документ должен быть утвержден руководством банка.

При подготовки кандидатов на замещение должностей используются следующие методы:

1. обучение на рабочих местах

Применяется для подготовки низшего персонала. Для этого  назначается персональный куратор, который на протяжении фиксированного периода времени  вводит обучаемого сотрудника в курс процессов и операций.

2. назначение на должность заместителя соответствующего руководителя. Этот метод широко используется в отечественных и зарубежных банках, позволяет за короткий период ввести обучаемого в курс практически всех проблем, связанных с исполнением соответствующих должностных функций. Чаще всего применяется в ситуациях, требующих срочной замены руководителя. В роли персонального куратора выступает замещаемый руководитель.
3. обучение в специализированных центрах по целевым программам повышения квалификации. Участие персонального куратора реализуется на стадии последующего контроля за результатом обучения. В России метод имеет ограниченное применение из-за не распространенности профильных учебных центров, больших затрат на обучение, отсутствия доверия ни к центрам подготовки ни к результатам обучения.
4. стажировка в других кредитных и специализированных организациях. Метод предполагает назначение двух персональных кураторов - по месту основной деятельности обучаемого и по месту стажировки. Применение метода в отечественных условиях затруднено из-за отсутствия механизма защиты иноформации.
5. метод «свободного форварда». Применяется исключительно для подготовки высших руководителей банка. Метод заключается в последовательном перемещении кандидата по заранее определенным рабочим местам на различных направлениях банковской деятельности. Метод требует значительных затрат времени (от трех до семи лет), предполагает непосредственное участие одного из высших руководителей банка в качестве персонального куратора. Метод может дополняться стажировкой.

Для проведения действенного контроля за формированием кадрового  резерва при планировании могут  быть рекомендованы  документы, составленные по следующей форме :

№	форма	сроки подготовки				формы контроля
	Подготовки	начало		завершение		текущего	последую
		план	факт	план	факт		щего
1	2	3	4	5	6	7	8

 

Подобная форма может  быть использована и при планировании повышения квалификации работников, и при проведении аттестации.

 

3. Подсистема оплаты  труда персонала коммерческого  банка

Подсистема оплаты труда  в отечественных банках наименее адаптирована к применению соответствующего зарубежного опыта. Причиной является менталитет отечественного работника, воспитанный на протяжении многих десятилетий. Этот менталитет изначально определяет его отношение к любому, даже самому высокому, гарантированному должностному окладу как к оплате не за результаты труда, а за сам факт пребывания на рабочем месте. Такой подход не способствует повышению эффективности деятельности банковского персонала.

Для решения этой проблемы целесообразно применять систему  оплаты труда, состоящую из следующих  элементов : основная оплата и дополнительная.

Исторически формой основной оплаты труда работника банка выступает должностной оклад, размеры которого четко фиксируются в индивидуальном контракте.

Конкретный размер должностного оклада определяется в соответствии с требованиями к конкретному  рабочему месту по утвержденному  штатному расписанию. Во внутренних документах банка (КОУД) должно быть четко зафиксировано, как может быть установлен и изменен должностной оклад и кем.

Должностной оклад может  быть гарантируемым и не гарантируемым.

Гарантированный должностной  оклад может быть использован  для ограниченных категорий сотрудников:

1. высшего управленческого персонала (президента банка, его заместителей)
2. младшего обслуживающего персонала (уборщиц, рабочих хозяйственных служб), чья деятельность практически не может повлиять на конечные результаты работы банка. Для младшего обслуживающего персонала рекомендуется применение «вилок» - то есть фиксированных диапазонов должностного оклада, позволяющих существенно изменить его без перемещения соответствующего исполнителя на новую должность. Критерии увеличения оклада - стаж и безупречность работы. Предельное значение «вилки» рекомендуется устанавливать на уровне 35-50 % от базового размера оклада.