Лекции по "Банковскому менеджменту"

• осуществлять операции (включая операции за счет клиентов) по купле и (или) продаже иностранной валюты как в наличной, так и в безналичной форме на межбанковском и биржевом валютных рынках;
• осуществлять операции (включая операции за счет клиентов) по купле и (или) продаже ценных бумаг и иных финансовых активов, связанные с принятием кредитной организацией финансовых рисков (в том числе кредитного и рыночного), за исключением сделок, связанных с принятием кредитного риска на одного заемщика в размере менее 5 процентов собственных средств (капитала) кредитной организации. При этом на обслуживание в операционный офис могут быть переданы сделки, связанные с принятием кредитного риска на одного заемщика в размере, равном либо превышающем 5 процентов собственных средств (капитала) кредитной организации, заключенные кредитной организацией (филиалом);
• предоставлять займы (кредиты) кредитным организациям, а также размещать депозиты и иные средства в кредитных организациях;
• получать займы (кредиты), привлекать депозиты и иные средства от кредитных организаций;
• открывать и вести корреспондентские счета кредитных организаций (филиалов);
• открывать корреспондентские счета в кредитных организациях (филиалах) для осуществления операций;
• выдавать банковские гарантии;
• осуществлять акцептование и (или) авалирование векселей.

 

К обособленным подразделениям банка относятся филиалы и  представительства.

Филиал – обособленное подразделение банка, расположенное вне места его нахождения, осуществляющее банковские операции и сделки, обслуживающее клиентов.

Представительство – обособленное подразделение банка, расположенное вне места его нахождения, которое не осуществляет банковские операции и сделки, открывается с целью представления и защиты интересов банка.

Филиалы и представительства  не являются юридическими лицами. Они  наделяются имуществом создавшим их банком и действуют на основании  утвержденных банком положений.

Руководители филиалов и представительств назначаются  банком и действуют на основании доверенности.

Помимо указанных элементов, Банк России в состав элементов организационной  структуры коммерческого банка  включает также его дочерние и  зависимые общества.

Хозяйственное общество является дочерним по отношению к банку, если банк  в силу преобладающего участия в капитале общества, или в соответствии с заключенными между ними договором, или по иным основаниям имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом.

Хозяйственное общество признается зависимым, если банк имеет более 20% голосующих акций акционерного общества или более 20% уставного капитала общества с ограниченной ответственностью.

Сам коммерческий банк со своими подразделениями может являться элементом банковской группы или  банковского холдинга.

Банковская группа, также  как и банковский холдинг, определены в статье 4 закона «О банках и банковской деятельности».

Банковской  группой признается не являющееся юридическим лицом объединение кредитных организаций, в котором одна (головная) кредитная организация оказывает прямо или косвенно существенное влияние на решения, принимаемые органами управления другой (других) кредитной организацией  (кредитных организаций).

Банковским  холдингом признается не являющееся юридическим лицом объединение юридических лиц с участием кредитной организации или нескольких кредитных организаций, в котором головная организация – не банк – имеет возможность прямо или косвенно оказывать существенное влияние на решения, принимаемые органами управления другой (других) кредитной организацией  (кредитных организаций).

Кредитные организации  могут создавать союзы и ассоциации, не преследующие цели извлечения прибыли, для защиты и представления интересов своих членов, координации их деятельности, развития межрегиональных и международных связей, удовлетворения научных, информационных и профессиональных интересов, выработки рекомендаций по осуществлению банковской деятельности и решению иных совместных задач кредитных организаций. Союзам и ассоциациям кредитных организаций запрещается осуществление банковских операций

 

 

 

2. Модели управления  банком обособленными подразделениями

 

В зависимости от объема полномочий, предоставляемых  головным банком своим обособленным подразделениям, выделяют две модели управления банком: централизованная и децентрализованная модели управления.

При централизованной модели банк предоставляет своим  обособленным подразделениям минимальный объем  полномочий в принятии решений. Большинство  вопросов, возникающих в текущей  деятельности подразделения, в том  числе проведение конкретной операции, заключение сделки с конкретным клиентом, требуют согласования с головным офисом банка.

Централизованная модель управления имеет достоинства и  недостатки.

К достоинствам централизованной модели управления относят:

- использование наиболее компетентных и квалифицированных экспертов для решения вопросов, возникающих в работе с подразделениями;

- максимальный контроль  и единообразие при проведении  операций в целом по банку;

-экономия издержек  за  счет централизованной обработки документации;

-более эффективное  планирование и координация действий  подразделений;

-снижение вероятности  различного рода ошибок при  принятии и реализации решений,  связанных с работой подразделений.

К недостаткам централизованной модели управления относятся:

-увеличение затрат  времени на согласование действий  и подготовку отчетов для головного  офиса;

-ухудшение качества  персонального обслуживания клиентов  подразделений;

-снижение эффективности  работы руководящего звена в  головном офисе из-за отвлеченности на решение вопросов в подразделениях;

-ограничение самостоятельности  подразделений препятствует воспитанию  энергичных и компетентных менеджеров.

Централизованная модель управления банком с обособленными  подразделениями эффективна в сложных  и кризисных ситуациях, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма сотрудников головного офиса банка и сотрудников его обособленных подразделений.

Децентрализованная модель управления банком предполагает предоставление головным офисом значительного объема полномочий подразделениям в подготовке и принятии решений.

Децентрализованная модель управления также имеет достоинства  и недостатки, которые являются зеркальным отражением перечисленных достоинств и недостатков централизованной модели.

Децентрализованная модель управления банком эффективна  в условиях стабильности экономической ситуации и при высоком уровне профессионализма сотрудников как головного офиса банка, так и сотрудников подразделений.

 Выбор той или  иной модели банковской организации  определяется множеством факторов, в числе которых стратегические задачи банка и его отношение к розничному обслуживанию.

За рубежом при децентрализованной модели управления подразделениями  банка стремятся соблюдать ряд  принципов, которые позволяют повысить эффективность работы подразделений. Среди указанных принципов выделяют следующие:

- полная ответственность  подразделения за конечные результаты  работы; для этого может использоваться  показатель задолженности филиала,  определяемый как совокупность  затрат на его открытие и функционирование за вычетом полученной филиалом прибыли;

- сохранение определенной  степени централизованного руководства  (в отношении выбора видов предоставляемых  ссуд, правил обеспечения кредитов, размера ставок), однако руководство  подразделений привлекается к планированию операций банка;

- каждое подразделение  должно иметь менеджера в центральном  аппарате банка, который курирует  всю работу подразделения, все  его операции;

- работа руководства  подразделения должна оцениваться  по результатам деятельности и от этого должна зависеть оплата сотрудников;

- организационная структура  банка и степень децентрализации  операций должна определяться  в первую очередь целесообразностью.

В современных условиях зарубежные банки экономически развитых стран ориентируются преимущественно на децентрализованную модель управления. В России в начале-середине девяностых годов ХХ века коммерческие банки также реализовывали преимущественно децентрализованную модель управления, что послужило одной из причин банковских кризисов 1995, а затем 1998 годов. В современных условиях большинство отечественных коммерческих банков реализуют централизованную модель управления обособленными подразделениями. В некоторых крупных банках с разветвленной филиальной сетью, например, в Сбербанке РФ, успешно сочетаются обе модели.

 

3. Комплекс  организационно-управленческой документации, его роль в управлении банком

Для успешной деятельности банка вопросы ее организации  необходимо дополнять разработкой  и использованием на практике внутренних нормативов и правил поведения сотрудников. Этой цели служит комплекс организационно-управленческой документации (КОУД). Комплекс организационно-управленческой документации можно определить как совокупность внутренних документов, разрабатываемых самим банком, регламентирующих порядок проведения операций, процедуры принятия решений, действия сотрудников.

К документам, входящим в  комплекс организационно-управленческой документации, предъявляются следующие  требования:

-документы комплекса  должны включать все необходимые требования внешней, по отношению к банку, среды (требования законов и актов Банка России);

-в документах комплекса  не должно быть противоречий  требованиям внешней среды и  друг другу;

-документы должны  регулярно анализироваться на  предмет наличия устаревших требований;

-требования внутренних  документов должны быть изложены  четко и не допускать неоднозначного  толкования;

-все документы комплекса  должны быть утверждены соответствующим  органом управления банка. 

Документы, составляющие КОУД коммерческого банка, можно разделить на три группы.

К первой группе целесообразно  отнести стандарты коммерческого  банка. К стандартам банка относятся:

-стандарты выполнения  операций;

-стандарты выполнения  внешних нормативных требований;

-стандарты качества  банковских услуг;

-стандарты функционирования средств  автоматизации;

-аналитические стандарты.

Ко второй группе внутренних документов целесообразно отнести  положения, а именно положения о  подразделениях, о порядке выполнения работ и положения, регламентирующие систему управления.

 К третьей группе внутренних  документов следует отнести должностные  инструкции. КОУД должен содержать  нормы, регулирующие процедуры  контроля деятельности каждого  служащего. Необходимо стремиться  к тому, чтобы КОУД позволял  сделать все операции банковских служащих прозрачными.

Стандарты устанавливают  на процессы, технология выполнения которых  уже достаточно определилась. На новые  порядки выполнения работ разрабатываются  положения или инструкции, требования которых тоже должны выполняться, но их нарушение влечет меньшую ответственность, чем нарушение требований внутренних стандартов.

Поэтому по мере накопления опыта  проведения той или иной операции положения и инструкции, регламентирующие ее выполнение, следует переводить в ранг внутренних стандартов с ужесточением ответственности за их нарушение.

Руководству коммерческого  банка следует стремиться к скорейшему и качественному закреплению  всех основных процедур, выполняемых  банковским механизмом, во внутренних стандартах коммерческого банка.

 

 

Характеристика системы  управления персоналом коммерческого  банка

 

1. Стили руководства, их характеристика
2. Управление кадровыми резервами
3. Подсистема оплаты труда персонала коммерческого банка
4. Банковский персонал и банковская безопасность

 

1. Стили руководства, их характеристика

 

В управлении персоналом возможно использовать несколько стилей руководства, к которым относятся: жесткий стиль, мягкий стиль и  партнерский стиль управления.

Жесткий (автократический, директивный, административный) стиль - волевой, самовластный. Форма принятия решения решений - единоличная, руководитель не воспринимает другого мнения, отличающегося  от его точки зрения. Руководитель бывает резким с подчиненными, склонен к административному способу управления, то есть жесткая иерархия, строгая соподчиненность уровней управления.