Внедрение системы управленческого учета на предприятии ООО «ТРЭК»

Для учета  накопительных средств открывается субсчет «Резерв на ремонт» по счету 96 «Резервы предстоящих расходов». В бухгалтерском учете создание резерва на ремонт основных средств отражается следующей записью: Дебет 20 (26)   Кредит 96 – сформирован резерв на ремонт основных средств; Дебет 96   Кредит 10 (70, 69…) – списаны расходы на ремонт, проводимые собственными силами фирмы; Дебет 96   Кредит 60 – списаны расходы на ремонт, произведенный подрядными организациями.

Если  затраты по итогам года превысят сумму  резерва, то разница включается в состав прочих расходов на производство и реализацию. В том случае если резерв не будет полностью использован за год, то остаток включается во внереализационные доходы. В бухгалтерском учете эта операция отражается записью: Дебет 96   Кредит 91-1– неиспользованная часть резерва отнесена на внереализационные доходы.

Недостатками в учетной политики можно также назвать то, что в ней не прописаны такие действия, как:

    1. Порядок проведения инвентаризации  активов и обязательств организации;

    2. Правила документооборота и технология обработки учетной информации;

    3. Порядок контроля за хозяйственными  операциями; 

По моему  мнению, особенно необходимо обратить внимание на инвентаризацию активов  организации. Так как активами предприятия  является дорогостоящее оборудование, то необходимо хотя бы ежеквартально проводить инвентаризацию. А также необходимо проводить плановые осмотры по состоянию техники, это позволит своевременно узнать о поломках или спрогнозировать их, а то есть и расходы спланировать. 

Также можно отметить, что на предприятии отсутствует коллективный договор. При этом он имеет преимущества для двух сторон: работодателя и работника. С одной стороны, работодателю важно, чтобы в период действия договора не возникало трудовых споров, с другой стороны, работники должны быть уверены в стабильности своей зарплаты. 

    Глава 3. Внедрение управленческого  учета на предприятии ООО «ТРЭК».

    3.1 Общие характеристики  управленческого  учета

    Необходимость принятия управленческих решений, связанных  с функционированием и развитием бизнеса, рано или поздно заставляет фирму задуматься о создании такой системы учета и отчетности, которая позволила бы без проблем и, желательно, не покидая кабинета, решать несколько задач: 
получать необходимую для принятия стратегических решений информацию о своем бизнесе в финансовых и натуральных показателях;  
следить за финансовыми последствиями управленческих решений;  
наблюдать за эффективностью деятельности как всего предприятия, так и каждого структурного подразделения, а в некоторых случаях оценивать и эффективность отдельных операций. 

    В отличие от финансового (бухгалтерского) учета, который ведется на предприятиях в соответствии с законодательством, управленческий учет служит исключительно  для принятия управленческих решений. Преимущества системы управленческого учета следующие: 
она написана конкретно «под предприятие»; система гибкая и при необходимости легко адаптируется к новым процессам, возникающим в рамках осуществления основной деятельности;  она включает в себя как натуральные, так и финансовые показатели;  при должном внедрении системы все принципы учета понятны сотрудникам и руководителям структурных подразделений, а промежуточная отчетность используется ими для более эффективного решения повседневных задач.

Формирование  показателей производственно-хозяйственной деятельности организации в системе управленческого учета является коммерческой тайной организации, фирмы.

Управленческий  учет использует не только фактические  данные о совершенных операциях, но и аналитические, оценочные данные, а также данные о возможных событиях в будущем (планы и бюджеты), представляет руководителю не только количественную, но и качественную (неформальную) информацию.

Для отражения  хозяйственных операций в управленческом учете фирмы подлежит применению метод начисления – признание результатов сделок и прочих событий, а также их учет и отражение в отчетности, в том отчетном периоде, когда они произошли, вне зависимости от времени фактического получения или выплаты денежных средств или их эквивалентов. Управленческая отчетность, составленная по методу начисления, информирует внутренних пользователей: 

• о  прошлых операциях, связанных с  выплатой и получением денежных средств;  
• об обязательствах фирмы, влекущих за собой выплату денежных средств в будущем;  
• о ресурсах, которые могут быть получены в будущем; 

Узнав об огромном количестве положительных  сторон управленческого учета, не возникает  сомнения о необходимости его  ведения на предприятии. К сожалению, ООО «ТРЭК» не ведет управленческий учет. Поэтому моей целью является внедрить систему управленческого учета в организацию, сделав тем самым денежные потоки более прозрачными и понятными для анализа результатов деятельности и принятия управленческих решений 

  3.2 Бюджетирование и ЦФО

Внедряя систему управленческого учета, необходимо знать цель данного учета для руководителей, какие результаты желаемы. В случае ООО «ТРЭК», где большинство основных средств получены путем составления лизинговой сделки и на данный момент не являются собственностью ООО «ТРЭК», то необходимо контролировать и планировать прибыль, чтобы не стать задолжниками по лизинговым платежам. Также прибыль важна для покупки нового вида оборудования, например, топливовозов.

На мой  взгляд, бюджетирование и планирование являются неотъемлемой частью управленческого учета и контроля за всеми доходами и расходами. Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода. Периоды бывают 3-х видов: текущий (до года), тактический и стратегический.

Задачи бюджетирования:

1) повышение  эффективности использования ресурсов, то есть контролируемость увеличения  их использования;

2) координация  деятельности и обеспечение взаимосвязи  между интересами отдельных подразделений  и предприятий в целом;

3) прогнозирование, анализ, оценка реальных вариантов хозяйственной деятельности и повышение обоснованности принимаемых решений;

4) обеспечение  финансовой устойчивости и улучшение  финансового состояния предприятия. 

Бюджетирование  неразрывно с финансовыми центрам. Управленческий учет предусматривает выделение ЦФО (центров финансовой ответственности), которые бывают нескольких видов: центр продаж, центр прибыли, центр расходов, центр инвестиций. Выделение ЦФО устанавливается индивидуально в связи с типом предприятия. Прежде чем выделять ЦФО, необходимо определить места возникновения затрат и дохода, а уже затем соотнести их с существующей организационной структурой компании и территориальным распределением бизнес-единиц. Важно помнить цель построения финансовой структуры – распределение ответственности за достижение финансового результата.

Формирование  финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО) — первый шаг  на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на этом правиле ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества  перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между  подразделениями, определяется, кто  и за что на предприятии реально  отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Поэтому, для того чтобы понять, какие необходимы на предприятии ЦФО, составим План себестоимости (то есть план всех затрат), используя данные с 1 квартала 2011 года.

План  себестоимости услуг  за 1 квартал и  за апрель:

Из данной таблицы можно сделать вывод, что наибольший  удельный  вес в затратах  на оказание услуг занимают прямые материальные  затраты, а именно топливо,  и заработная  плата основных производственных рабочих (49,8%  и 22,8%  соответственно). Третье место занимают общехозяйственные расходы, при помощи которых формируется полная себестоимость оказываемых услуг по грузоперевозкам. Это наглядно  показывает  то,   что   транспортные предприятия довольно  материалоемкие  (топливоемкие).  Таким образом, сразу становится видна необходимость создания контролирующих органов для этих статей затрат.

После анализа себестоимости услуг, введем центры финансовой ответственности для предприятия, не забывая при этом назначать ответственного за данным центром и бюджетом, характерным для определенного ЦФО: 

Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Ознакомившись со структурой управления, я предлагаю сделать Центром Финансовой ответственности доходов – менеджера по продажам, который занимается поиском клиентов и заключением договоров на устраиваемую нашего предприятия сумму. Зная выручку предприятия, количество выполненных и планируемых рейсов и цену за них из договоров транспортных услуг, можно рассчитать планируемую выручку на апрель следующего квартала. Для этого центра будет сделан бюджет в виде:

Бюджет  продаж на 1 квартал и апрель: