Управленческий учет и его роль в системе методов управления предприятием

При втором варианте управленческий учет по отношению к финансовому  становится автономным и в нем  используются три класса счетов. Счета  управленческого учета ведутся  параллельно со счетами финансового  учета, а взаимосвязь между ними осуществляется при помощи системы  распределительных счетов.

При третьем варианте управленческий учет не ведется, а учет затрат по их носителям для исчисления себестоимости  продукции осуществляется оперативным  путем, т.е. вне системы бухгалтерского учета. Этот вариант предполагает синтетический  учет затрат по укрупненным статьям  в единой финансовой и управленческой бухгалтерии на основе учета затрат в разрезе экономических элементов.

При четвертом варианте управленческий учет отсутствует, а учет производственных затрат осуществляется в системе  финансового учета. Четвертый вариант  организации управленческого учета  основан на полной интеграции довольно громоздкой системы учета производственных затрат и калькулирования себестоимости  продукции в общую бухгалтерию. Этот вариант возник на этапе становления  промышленного учета и прекратил  свое существование с возникновением аналитического управленческого учета.

Следует отметить, что данный вариант организации учета затрат и калькулирования себестоимости  продукции до сих пор действует  на отечественных предприятиях, хотя и в более усовершенствованном  виде.

2.2 Нормативная база  системы управленческого учета  на предприятии 

 

Для высокоэффективной работы современного предприятия, в какой  бы сфере экономики оно ни работало, необходима хорошо налаженная система  управленческого учета и отчетности для менеджеров разных уровней. С  одной стороны, такой вывод лежит  на поверхности и достаточно банален, с другой - в России разработано  мало рекомендаций по постановке эффективной  системы управленческого учета  на предприятиях, а управленческий учет на них или находится в  зародышевом состоянии (например, в  виде графика документооборота), или  его совсем нет.

В условиях современной экономики  очевидна необходимость интеграции методов корпоративного управления в единую систему, которая обеспечивала бы поддержку принятия экономически взвешенных управленческих решений, повышение  производительности труда и конкурентоспособности  предприятий. Это вопрос не только эффективного управления предприятием, но и его  существования в условиях жесткой  конкуренции, в том числе на международном  уровне.

На практике отдельные  элементы управленческого учета, как  правило, используются на предприятиях. Важно, чтобы эти элементы были объединены в общую структуру, ориентированную  на достижение определенного результата.

В рамках достижения указанной  цели Экспертно-консультативный совет  по управленческому учету, созданный  при Минэкономразвития РФ, ставит перед собой следующие задачи:

Расширять круг предприятий, использующих в своей деятельности лучшие механизмы управленческого  учета для принятия управленческих решений;

Стимулировать применение лучшего  опыта зарубежных стран по развитию систем финансового менеджмента  и управленческого учета в  российских условиях;

Разработать базовые методологические рекомендации по вопросам организации  и ведения управленческого учета  на предприятиях, принимая во внимание российский и зарубежный опыт;

Разъяснять управленческому  звену, собственникам предприятий  важность ведения управленческого  учета;

Ускорить процесс формирования профессионального сообщества, оказывать  поддержку процессам объединения  профессионалов в области управленческого  учета.

Совет может стать аналитическим  органом, который на основе взаимодействия предприятий, консультационных компаний, научных кругов и при помощи Министерства экономического развития и торговли будет координировать активность в  сфере развития управленческого  учета в России.

Для эффективного решения  задач управленческого учета  важное значение имеет регламентация  правил формирования нормативно-справочной информации (НСИ). Ее основу составляют данные государственных стандартов на материально-технические ресурсы, готовую продукцию, выполненные  работы, а также данные справочников норм, расценок и нормообразующие  элементы - нормы и нормативы производственных запасов и их потребления на нужды  производства.

Для обеспечения обновления НСИ в учетных задачах в  указанных подсистемах должно быть обеспечено согласование с требованиями действующих государственных стандартов на материально-технические ресурсы, на подготовку производства, пооперационные нормы времени и расценки за единицу  выполненных работ, которые агрегируются по операциям, деталям, узлам, изделиям, продуктам. При этом к качеству норм как фактору, обеспечивающему возможность  эффективного снижения затрат и вложения финансовых ресурсов в производственные запасы, предъявляются достаточно жесткие  требования.

Руководство предприятий  и соответствующие функциональные службы должны документально оформлять  достигнутое снижение потребления  материалов по сравнению с плановыми  заданиями, что необходимо для поддержания  финансовой устойчивости.

2.3 Основные мероприятия  в управленческом учете, направленные  на эффективный результат хозяйственной  деятельности предприятия 

 

1. Повышение маржинального  дохода как следствие реструктуризации  продуктовой линейки.

Достоверные отчеты о реальной доходности отдельных продуктов  позволяют более корректно подходить  к формированию ассортиментной и  ценовой политики предприятия, что, в конечном счете, выражается в повышении  прибыли. Это может быть достигнуто благодаря пересмотру базы распределения  общецеховых и общепроизводственных расходов. Тем самым предприятие  может получить совершенно противоположную  картину - те продукты, которые предприятие  считало наиболее доходными, в реальности могут оказаться менее доходными  или даже убыточными.

2. Повышение маржинального  дохода как следствие реструктуризации  политики ценообразования.

Как правило, каждая компания дорожит наиболее крупными клиентами. На практике часто встречается ситуация, когда несколько крупных клиентов обеспечивают в совокупности более 54% сбыта компании. Однако, если все  прямые и косвенные расходы, связанные  с каждым клиентом, перераспределить корректно, может оказаться, что  данные клиенты приносят на порядок  меньше прибыли компании. Достоверные  отчеты о доходности отдельных клиентов позволяют более обоснованно  подходить к работе с ними.

3. Сфокусированная система  мотивации коммерческих сотрудников.

Формализация ответственности  менеджеров по продажам в рамках исполнения бюджетов продаж является одним из наиболее эффективных инструментов по управлению продажами. Анализ выполнения бюджета продаж может быть упрощен  если каждый сотрудник отдела имеет  конкретный план работ с детализацией до уровня клиентов. Базирование оценки сотрудников на показателях выполнения плана предоставляет ряд следующих  преимуществ: (1) осуществлять обоснованную ротацию сотрудников коммерческих подразделений; (2) осуществлять привязку компенсации менеджеров к маржинальной прибыли; проводить специальные  программы по стимулированию наиболее рентабельных продуктов и каналов дистрибуции.

4. Снижение производственной  себестоимости.

Это может быть достигнуто за счет бюджетирования общепроизводственных/общецеховых  расходов. Планирование накладных производственных расходов выявляет многие непроизводительные затраты, которые осуществляются "де факто", но не создают дополнительную ценность для компании.

5. Изменения в структуре  запасов готовой продукции и  материалов.

Производство многих предприятий  определяется планом производства, а  не планом продаж. В результате, с  одной стороны, нехватка необходимой  продукции, а с другой - излишки  на складе невостребованных потребителями  товаров. Решением данной проблемы может  являться жесткая связь бюджетов продаж и производства. Это потребует  понимания сотрудниками процесса планирования продаж и специфики производственного  процесса. Результат согласованной  работы коммерческой и производственных служб - это снижение неликвидных  запасов и вероятности отсутствия на складе востребованной продукции.

6. Структурные изменения  в компании.

Как правило, к процессам, которые выполняют внутренние службы в компании, относятся как к  бесплатным ресурсам и не задумываются об их эффективности. Например, в результате реорганизации СУУ руководство  может увидеть реальные затраты  на содержание отдельного подразделения  компании. Нередко оказывается, что  компании выгоднее перейти на обслуживание в стороннюю компанию, нежели обслуживать  данный объем работ собственными силами. Так, например, в результате реорганизации транспортного подразделения  компания может сэкономить значительные финансовые средства.

7. Оптимизации кредитного  портфеля.

Кредитные линии для большинства  предприятий являются дефицитным ресурсом, что ставит перед финансовой службой  первоочередную задачу в постоянном поиске новых кредитов. Как избыток  свободных денежных средств, так  и их недостаток, постоянные кассовые разрывы негативно влияют на прибыль  компании. Это можно считать следствием отсутствия и/или неоптимального использования  финансовых бюджетов. Дисциплинированное аккуратное управление платежной позицией поможет компании (1) сократить затраты  на капитал за счет тщательного планирования использования кредитных ресурсов; (2) повысить финансовый рычаг; (3) избежать кассовых разрывов.

8. Возможности по привлечению  инвестиций.

Отсутствие оперативной  и достоверной консолидированной  отчетности является одной из наиболее типичных проблем предприятий, которые  привлекают инвестиции. Эта проблема может быть решена путем создания пакета отчетности, который включал  бы в себя: (1) Бюджет баланса и  сам баланс, (2) Бюджет и Отчет о  движении денежных средств, (3). Бюджет и Отчет о доходах и расходах.

Наличие консолидированной  управленческой отчетности и бюджетов предприятия не только свидетельствуют  о высокой культуре финансового  менеджмента, но и являются лучшим инструментом упрощения взаимоотношений с  финансовыми партнерами.

9. Поддержка при соблюдении  нормативных актов.

Меняются законодательные  акты Российской Федерации, что также  сказывается на системе управленческого  учета. Для четкого соблюдения нормативного документа, а также многих других, предприятию требуется налаженная информационная система управления, какой является система управленческого  учета и анализа.

 

 

Заключение

 

    В заключении, можно сказать, что управленческий учет играет важную роль в управлении предприятием.

   Управленческой отчетности принадлежит особое место в системе отчетной информации о деятельности организации. В отличие от бухгалтерской, статистической и налоговой отчетности, предназначенной как для внешних, так и внутренних пользователей, управленческая отчетность содержит информацию, формируемую по запросам лишь внутренних пользователей.

    Сущность управленческой отчетности ученые также определяют по-разному, однако существующие при этом расхождения в используемых терминах и формулировках непринципиальны, поскольку в основу всех определений положены единые подходы к содержанию и назначению отчетности. С учетом этих подходов управленческую отчетность можно определить как систему детальной и конкретной информации об имуществе, капитале, обязательствах, доходах и расходах организации, хозяйственных процессах и их результатах, о внутренних и внешних факторах, оказавших влияние на достигнутые результаты, необходимой управленческому персоналу для прогнозирования, планирования, организации, контроля и регулирования деятельности хозяйствующего субъекта.

   Чтобы управленческая отчетность содержала полезную и исчерпывающую информацию о деятельности организации и была надежной информационной базой для обоснования управленческих решений, она должна отвечать ряду требований:

1. Достоверность управленческой  отчетности может быть обеспечена, если используемая для ее составления  учетная информация будет формироваться  в полном соответствии с правилами,  установленным законодательными  и нормативными актами по бухгалтерскому  учету.

2. Требование полноты  управленческой отчетности означает, что в ней должны быть представлены  исчерпывающие сведения о наличии  и использовании трудовых, материальных  и финансовых ресурсов, о капитале, обязательствах, доходах, расходах  и результатах деятельности организации,  о влиянии внешних и внутренних  факторов на достигнутые результаты, полезные для обоснования эффективных  управленческих решений.