Учет и контроль издержек производства и продаж продукции по центрам ответственности

СОДЕРЖАНИЕ

 

   Введение 3

1.Учет и контроль издержек  производства и продаж продукции  по центрам ответственности 4

1.1.Понятие и классификация  центров ответственности 4

      1.2.Учет по центрам затрат 6

   1.3.Учет и отчетность по центрам прибыли 9

1.4.Отчет  центра инвестиций 13

   1.5.Трансфертные цены 16

1.6.Синтетический и аналитический  учет затрат по центрам ответственности 18

Заключение 25

Список литературы 26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Руководителям организаций для  выработки и принятия управленческих решений необходима как общая  информация по организации в целом, так и детализированная, по внутренним сегментам деятельности - центрам  ответственности. Располагая сведениями о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными  участками (центрами ответственности). Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов. Такой подход в управленческом учете назван учетом затрат по центрам  ответственности.

Концепция учета затрат по центрам  ответственности позволяет количественно  сопоставлять и оценивать вклад  различных подразделений в изменение  конечных финансовых результатов предприятия.[6]

Концепцию учета по центрам ответственности  впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость  организации такой системы учета, в 1952г. он писал, что учет по центрам  затрат – это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. [3, с.88]

В данной курсовой работе рассматриваются  вопросы учета и контроля затрат по центрам ответственности.

 Целью исследования, изучение организации  учета и контроля издержек производства и продажи продукции по центрам ответственности согласно требованиям и нормам, установленным Законодательством Российской Федерации.

 

 

 

1. Учет и контроль издержек  производства и продаж продукции  по центрам ответственности

1.1. Понятие и классификация центров  ответственности

Центр ответственности – это  часть организации, выделяемая в  учете для контроля за ее деятельностью.

В каждом центре ответственности осуществляются расходы и производится продукция (работы, услуги). Затраты каждого центра ответственности обязательно измеряются и контролируются менеджером центра или исполнителем. Однако произведенную продукцию, выполненную работу не всегда можно измерить в качестве дохода центра ответственности. Например, практически невозможно выразить в качестве дохода услуги, оказываемые бухгалтерией. Не все центры ответственности, соизмеряющие расходы и доходы, могут принимать решения по использованию полученной прибыли.[4,с.121]

Организация контроля и анализа  по центрам ответственности направлена на выявление отклонений между плановыми  и фактическими показателями по каждому  центру, фиксирование отклонения во внутренней управленческой отчетности с организацией последующего анализа причин возникновения  отклонений.[6]

По принципу возможности и целесообразности исчисления прибыли и ее использования  центры ответственности подразделяются на три вида:

• центр затрат;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

В центрах затрат контролируются, как правило, только их расходы. Их основной целью является минимизация затрат.

В центрах прибыли менеджер контролирует не только затраты, но и доходы. Сопоставлением доходов и расходов по центру  определяют прибыль. Основной целью центра прибыли является получение максимально высокой прибыли.

Центры инвестиций контролируют не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том  числе инвестиции в собственные  активы. Центрами инвестиций являются дочерние организации и другие достаточно самостоятельные части головной организации.

По принципу осуществления производственных функций можно выделить следующие  центры ответственности: снабжения, производства, сбыта продукции, управления.

Центр ответственности за снабжение  планирует, учитывает и контролирует закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке  и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.

Центр ответственности за производство планирует, учитывает и контролирует затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой  продукции, ее качество, исчисляет ее себестоимость.

Центр ответственности по сбыту  продукции (центры продаж) планирует, учитывает  и контролирует затраты по продаже  продукции (работ, услуг), объем и  структуру проданной продукции, выручку от продажи, рентабельность проданной продукции и ее отдельных видов. Центр продаж иногда называют центром доходов.

Центр управления (служба главного технолога, бухгалтерия, служба управленческого  учета и т.д.) планирует, учитывает  и контролирует затраты на их функционирование и определяет эффективность своей  деятельности.

Основа функционирования центров  ответственности – сопоставление  фактических затрат с расходами  по смете. Смета является финансовым планом для каждого центра ответственности. При составлении смет во внимание принимаются, как  правило, только затраты.

Система учета по центрам ответственности  может быть эффективным средством  управления затратами и прибылью, если будут обеспечены:

• обоснованный выбор перечня центров ответственности;
• обоснованные сметы затрат по центрам, стимулирующие уменьшение затрат;
• правильный выбор контролируемых расходов;
• обоснованный выбор ответственных за расходы, доходы и прибыль;
• взаимосвязь отчетности центров ответственности различных уровней;
• функционирование системы учета по центрам ответственности параллельно с системой финансового учета.[4,с.121-124]

        Таким образом, организация учета и контроля затрат по центрам ответственности позволяет активно управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия. Характер разграничения центров затрат зависит от специфики предприятия, уровня организации производства, целей контроля отдельных издержек. Чем выше степень дифференциации центров издержек на предприятии, тем лучше может быть контроль за экономичностью производства и точнее исчисление калькуляции себестоимости продукции.[7]

 

1.2. Учет по центрам затрат

Центр затрат – это любая единица  деятельности организации, выделяемая в учете  для осуществления  контроля за затратами данной единицы. Предполагается, что в этой единице  можно организовать нормирование, планирование, учет использованных ресурсов, оценку их использования и определить ответственного за расходы.

В качестве центра затрат может выступать  организационная единица организации (бригада, участок, отделение, цех и  др.) или же соответствующая организационная  единица подразделяется на отдельные  центры затрат. Основой выделения центров затрат является единство выполнения операций и функций и используемого оборудования.

Выбор центров затрат зависит от организационных и других особенностей организации, а также целей, поставленных ее руководством. Следует при этом учитывать, что с увеличением  центров затрат эффективность контроля за затратами повышается с одновременным  увеличением расходов на ведение  учета с эффектом осуществления  контроля за затратами по каждому  центру затрат.

Определение центров затрат начинают с низшего уровня управления затратами  – отдельных исполнителей. За каждым исполнителем закрепляют ответственность  за те затраты, величина которых зависит  от него.

После  установления центров затрат первого уровня определяют центры затрат второго, третьего и последующих  уровней. При этом центры затрат последующих  уровней могут нести ответственность  и за затраты центров предшествующих уровней.

По каждому центру затрат ответственность  соответствующих руководителей  или исполнителей устанавливается  только по контролируемым ими расходам.

При отнесении расходов к контролируемым и неконтролируемым необходимо учитывать уровень управления и время осуществления расходов. Сущность влияния первого фактора заключается в том, что одни и те же расходы могут быть неконтролируемыми на одном уровне и контролируемыми – на другом. Например, заработная плата начальника цеха является неконтролируемой статьей расходов на уровне цеха, но она является контролируемой на уровне руководителя организации, утверждающего штатное расписание.

После выбора центров затрат по каждому  из них составляют смету затрат. При этом в смету включают только те затраты, которые непосредственно  контролируются исполнителем или другим ответственным за расходы.

Для организации контроля затрат по каждому центру важное значение имеет  учет фактических расходов по каждому  центру. Для этого на каждый центр  затрат открывают отдельный аналитический  счет по учету затрат на производство, каждому центру присваивают определенный номер (шифр затрат).

Прямые расходы учитывают по центрам затрат на основании первичных  документов, в которых проставляют  шифры затрат. Косвенные расходы  по центрам  делятся на два вида:

• непосредственно относящиеся к данному центру затрат;
• распределяемые из других центров затрат.

Некоторые организации на затраты  центра относят только те накладные  расходы, которые возникают в  данном центре. Ставка накладных расходов по таким центрам определяется делением суммы накладных расходов на объем  продукции (работ, услуг) данного центра, который может быть выражен в  единицах изделий, их стоимости, в человеко- или машиночасах, прямой заработной плате. Остальные накладные расходы в таких организациях распределяют по соответствующим ставкам, минуя центры затрат.

Эффективность функционирования центров  затрат во многом зависит от содержания отчетов по центрам затрат. Основными  принципами этой отчетности являются:

• включение в отчет только контролируемых расходов;
• укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;
• наличия в отчетности информации об отклонениях, позволяющей реализовать принцип управления по отклонениям.

Сущность принципа управления по отклонениям  заключается в предположении, что  менеджеру более высокого уровня управления нет необходимости оперативно контролировать отдельные расходы  и доходы центров ответственности низших уровней управления, если их величины существенно  не отличаются от заданных. Если же отклонения по расходам и доходам существенны (обычно более 5%), то менеджерам более высокого уровня управления предоставляется дополнительная информация, объясняющая возникшие отклонения в соответствующем центре ответственности. На  основе дополнительной информации менеджер принимает решения в пределах своих полномочий или представляет соответствующую информацию вышестоящему руководителю.

При оценке отклонений по отдельным  затратам особое внимание следует обратить на непроизводительные расходы цехов  и организации в целом, состоящие  из потерь от простоев, недостач и порчи  материальных ценностей, потерь от брака  и др. Непроизводительные расходы  в смете не отражаются.

При составлении отчета об исполнении сметы затрат по организации в  целом следует иметь в виду, что для руководителя организации  все затраты являются контролируемыми. Поэтому в отчете об исполнении сметы  расходов по организации приводятся данные об общехозяйственных расходах, получаемых по данным бухгалтерского финансового учета.

При определении центров затрат, порядка учета затрат по ним, содержания отчетов об исполнении сметы различных  уровней и оценке отклонений от сметы  целесообразно использовать отраслевые инструкции по планированию, учету  и калькулированию себестоимости продукции, а также отраслевые методические указания по анализу хозяйственной деятельности организаций.[4,с.124-127]

1.3. Учет и отчетность по центрам  прибыли

Центры прибыли как центры ответственности представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это обычно отдельные предприятия в составе объединения, филиала, дочерние организации, торговые представительства, магазины и т.п. Они имеют возможность контролировать важные компоненты деятельности предприятия, от которых зависит величина дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их себестоимость, уровень цен. Руководитель несет ответственность за финансовый результат, полученный подразделением, так как в его ведении находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль — показатель, по которому оценивается эффективность их работы. Центры прибыли могут включать несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности, отражаемые в системе бухгалтерского учета, позволяют оценивать их деятельность исходя из эффективности и целесообразности принимаемых ими управленческих решений.