Совершенствование форм и методов управления предприятием

В управлении реорганизациями можно выделить несколько характерных моментов. В их числе:

предварительный анализ подготовленности фирмы к внедрению новых методов управления;

составление специальной целевой программы по перестройке;

создание структуры руководства этой программы;

формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход реорганизации.

Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и выявить основные организационные и психологические барьеры на его пути. В организационном плане препятствиями могут стать:

конфликт между подразделениями;

недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;

слабая поддержка руководства;

противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы;

наконец, бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление сохранить сложившиеся отношения взаимоподчиненности.

Из всех барьеров американские специалисты наибольшее значение придают заинтересованности в новых методах управления высших управляющих фирмы. Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в управлении изменяющие, перераспределяющие полномочия и ответственность, процедуры принятия решений тем более требуют внимания со стороны руководителей компании.

Вернемся к условиям России, которая переживает сложный период реформирования собственной экономики. Сложность ситуации, сложившейся к настоящему моменту заключается в следующем: более 80% предприятий являются потенциальными банкротами (по формальным и неформальным критериям и признакам), хотя только около 10% не имеют потенциала для выхода из зоны ближнего банкротства, дальнейшего развития и перехода к конкурентоспособному функционированию.

О чем это говорит? Почему конкретная организация имея внутренние резервы для преодоления кризисной ситуации ими не пользуется и мы не видим всеобщего процветания (развитие каждого конкретного предприятия - залог успеха всей страны)?

Ответ достаточно прост: способы изъятия внутренних резервов не очевидны и руководству предприятия, в текучке, некогда заботиться о развитии организации, уделить время формированию её стратегии. Традиционно руководство предприятия ищет пути решения проблем в поиске оборотных средств и привлечении инвестиций, что принципиально невозможно для предприятия в тяжелом финансовом положении. Инвестиции могут быть переданы только здоровому или выздоравливающему в финансовом отношении организму.

В тоже время, если предоставить руководителю достаточно простые процедуры формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, организация может разработать “Программу реструктуризации” предприятия, реализация которой даст возможность быстро (в течение 6-12 месяцев) преодолеть негативные тенденции и перейти к конкурентоспособному развитию. Подчеркнем: “Другого пути не существует”.

Почти каждое предприятие сегодня имеет набор достаточно типичных проблем:

* падение объемов и рентабельности продаж;

* потеря традиционных рынков сбыта продукции и затруднения в поиске новых;

* недостаточная согласованность в действиях высшего звена управления;

* отсутствие четко выраженных направлений развития;

* недостаточность заделов новой продукции, новых технологий.

Однако даже в такой ситуации предприятие не только может решить данные проблемы своими силами, но и повысить эффективность своей работы минимально на 10-20% за счет внутренних резервов.

Заметим, что для ускорения процесса разработки “Программы реструктуризации” целесообразно привлекать специализированные консультационные фирмы. В этом случае основным направлением совместной работы руководства предприятия и консультантов является не аудит финансового состояния предприятия, а проработка перспектив ее развития за счет активизации и использования внутреннего потенциала:

* формулировка долгосрочных и среднесрочных целей развития (“чего мы хотим достигнуть”);

* оценка стартового состояния (“где мы находимся”);

* выявление ключевых проблем (“барьеров”), возникающих на пути продвижения к цели;

* выявление стратегии и тактики достижения целей с выделением первоочередных задач;

* фиксация рекомендуемых изменений на предприятии организации, которые необходимы для повышения эффективности ее функционирования и развития, и в первую очередь - создание эффективной системы управления.

* Итак, каковы же основные ключевые направления поиска резервов:

* формирование механизма активного развития на предприятии;

* постановка процессов расширения хозяйственной самостоятельности структурных единиц предприятия;

* постановка финансового планирования;

* постановка систем маркетинга и стимулирования сбыта;

* внедрение системы управления затратами;

* расстановка инвестиционных приоритетов предприятия (в т.ч. рассмотрение инновационных предложений);

* упорядочение делопроизводства и документооборота;

* стимулирование персонала на инновационную деятельность;

* мероприятия по созданию команды единомышленников.

Отметим, что для обеспечения устойчивого конкурентоспособного развития предприятию придется провести ряд серьезных изменений (в том числе структурных) и перейти на инновационный путь развития.

Как правило уже на первом этапе с учетом опыта ЗАО “РОЭЛ Консалтинг” могут быть сформулированы реальные и достижимые целевые установки, играющие роль ориентиров для формирования “Программы реструктуризации”. Эти целевые ориентировки дают возможность оценить масштабы будущей деятельности, сформулировать требования к основным ресурсам и системе управления, выделить проблемы и сформулировать рекомендации по первоочередным мерам и необходимым изменениям в организации.

Задача, которая возникла перед каждым предприятием в Российской Федерации, состоит лишь в том, чтобы найти свой профиль деятельности, свое место в деловом мире и свой стиль поведения, позволяющий заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и надежного финансового состояния для устойчивого развития. В отличие от прошлого опыта сегодняшний переход не может быть регламентирован утвержденным “центром” планом мероприятий. Речь должна идти о кардинальной реформировании не только принципов и методов ведения хозяйства, но главным образом о формировании нового “рыночного” мышления на всех уровнях управления предприятием. Процесс реформирования охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая производственно-кадровый потенциал, организационно-управленческие структуры, правовую форму, хозяйственный механизм.

В результате реструктуризации предприятие становится полноценным субъектом, “изнутри” подготовленным к новой роли, для чего требуется весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был, пройти самостоятельно. Причем функционировать приходится изначально в агрессивной внешней среде с преодолением инерции и сопротивления, явного и скрытого, как внутри так и вне предприятия. Ведь предпринимательство - это инициативная, связанная с риском деятельность субъекта хозяйствования, осуществляющего новые комбинации ресурсов с целью реализации своих идей и достижения социально-экономического эффекта.

Одним из ключевых, поворотных пунктов “Программы реструктуризации” предприятия является процесс формирования новой организационной структуры предприятия. С изменением положения самого предприятия изменяется роль и значение подразделений предприятия, а также отдельных работников. Существенно повышается ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики их деятельности на основе учета взаимных интересов.

2.3.Современная экономическая система.

Современный менеджмент - это особая сфера экономических отношений, имеющая собственную логику развития. Не случайно выдающийся экономист нашего века Альфред Маршалл выделил управление в отдельный фактор производства наряду с тремя традиционными - капиталом, трудом и землей.

Возрастание значения фактора управления в современных условиях, повышение в связи с этим роли и социального статуса лиц, выполняющих управленческие функции, послужили основанием для появления концепции “менеджериальской революции”, согласно которой власть переходит от собственников к управленцам. Сегодня все чаще говорят о наступлении “эпохи менеджмента”

Достаточно конструктивный подход к построению экономической системы предложил Я. Корнаи. Целостная экономическая система в ходе своего становления должна определить: основные и второстепенные элементы, их мотивацию, факторы, на нее воздействующие, алгоритм принятия экономических решений, характер, структуру и содержание информации, циркулирующей между хозяйственными субъектами, подсистемы регуляции данной системы, иерархию ее элементов и их вертикальную (горизонтальную) регуляцию, виды адаптации субъектов к изменению системы, особенности отбора элементов в ней.

Экономическая система (по Я. Корнаи) распадается на два уровня: “сферу контроля” - органы управления и контроля, между которыми перемещаются потоки экономической информации по ценам, нормативам, директивам и т.п., и “реальную сферу” - предприятия, между которыми циркулирует поток “реальной информации” о продукции и услугах.

Наша цель - сформировать организационную структуру промышленного предприятия, отвечающего требованиям переходного периода от планового ведения хозяйства к рыночной экономике, переживаемого экономикой России.

Итак рассмотрим оргструктуру реального предприятия - Открытое акционерное общество “Сафоновский электромашиностроительный завод” (далее по тексту ОАО “СЭЗ”).

ОАО “СЭЗ” достойно пережил период “развала советской экономики”, занимает сейчас определенную позицию на рынке электротехнической промышленности России, имея огромный потенциал для развития в будущем .

Что же обеспечивает данные возможности?

Это в первую очередь:

* монопольное положение среди российских производителей по выпуску тяжелых электродвигателей;

* поставленная торговая марка, отождествляемая потребителем с качеством продукции;

* месторасположение (Смоленская область), подвод всех коммуникаций;

* значительная имущественная база (в том числе земля);

* наличие высококвалифицированных кадров.

Структура завода формировалась исходя из все возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

В то же время, сложившаяся структура организации (рис. 1) и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

Возникшую ситуацию прекрасно видели руководители и специалисты АО “СЭЗ”. Отделом мотивации труда и стимулирования персонала был предложен свой вариант видения организационной структуры АО “СЭЗ (рис. 2). Для решения такого стратегически важного вопроса, как выбор организационной структуры на ближайшие 3-5 лет руководство ОАО “СЭЗ” сочло возможным использовать опыт российской консультационной фирмы “РОЭЛ Консалтинг”.

Далее заработала технология. Были заданы простые вопросы: “В чем заключаются основные “разрывы” в организационной структуре? Их положительное и отрицательное влияние на состояние предприятия? Какими путями можно их устранить?” Совместными усилиями ответы получены (табл. 1).

Проанализировав основные “разрывы” в структуре управления руководство АО “СЭЗ” совместно с консультантами ЗАО “РОЭЛ Консалтинг” сформировало три возможных варианта новой организационной структуры ОАО “СЭЗ” (рис. 3-5). Именно эти варианты и были вынесены на заседание Совета директоров АО“СЭЗ”.

Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три основных типа организационных структур: