Распределение затрат при функциональной калькуляции себестоимости

2. Планирование  и учет расходов на организацию  и управление производством по  целевому назначению (содержание  пожарной, военизированной и сторожевой  охраны, подготовка кадров, содержание  прочего общезаводского персонала)  и по видам расходов (командировки  и перемещения, амортизация основных средств, прочие расходы, общезаводские непроизводительные расходы). Группировка израсходованных средств не позволяет выявить общие расходы по функциональным отделам и службам управления.

3. Включение  в номенклатуру статей общепроизводственных и общехозяйственных расходов затрат различных по своему экономическому содержанию, функциональному назначению и отношению к производственному процессу, средствам и предметам труда.

4. Несоответствие  названия счета 25 «Общепроизводственные расходы» по содержанию учитываемых на нем расходов. В состав затрат на содержание аппарата управления входят не только административно - управленческие расходы общезаводского характера или всего объединения, но и расходы на создание управленческого аппарата цехов и других производственных и непроизводственных (непромышленных) подразделений. Например, расходы на все виды командировок независимо от категории работника объединения, предприятия и цели командировки.

5.Отсутствие  учета фактических расходов по организации и управлению вспомогательных и обслуживающих производств в ведомостях №12 «Затраты по цеху», №15 «Общезаводские расходы».

6. Неправильное  отнесение отдельных экономически  неоднородных видов расходов, включаемых  в общехозяйственные расходы  по целевому назначению в процессе их распределения. К ним относятся расходы, связанные с функциональным обеспечением снабжения, сбыта. По действующим нормативным документам в состав расходов на содержание аппарата управления входят:

• все ассигнования по сметам административно - управленческих расходов предприятии (организаций, учреждений);

• фонд заработной платы и взносы на социальное страхование  цехового персонала (включая административно -управленческий персонал цехов, филиалов и других подразделений) объединения;

• расходы на содержание пожарной и сторожевой (ведомственной  и вневедомственной) охраны;

• расходы на все виды служебных командировок.

5. Направления снижения накладных затрат на производство продукции

Сокращение  затрат является одним из действенных инструментов управления прибылью компании. Вместе с тем практика показывает, что для мероприятий по сокращению затрат характерна высокая трудоемкость работ; тесная связь со спецификой деятельности организации; значительные капитальные вложения; неопределенность при расчете результатов от их проведения.

Вопреки распространенному мнению, что сокращать  следует в первую очередь прямые материальные и трудовые затрат, часто  более эффективным бывают мероприятия  по сокращению накладных расходов. Это происходит за счет внедрения новых технологий, более рациональной организации труда рабочих, выбора более дешевых материалов и т.д.

Прежде  чем принимать решения о сокращении затрат необходимо провести предварительную  работу. Во-первых, следует обратить внимание на процедуру расчета финансовых результатов и определиться с прогнозными значениями доходов и расходов. Это позволит установить величину затрат, подлежащую сокращению. Возможно потребуется корректировка уже имеющихся финансовых результатов, так как данные, полученные на основе бухгалтерской отчетности (форма )2) могут не в полной мере удовлетворять потребности руководства в представлении информации для целей оперативного управления предприятием. Корректировка доходов и расходов позволит получить финансовый результат (как фактический за отчетный год, так и плановый на несколько лет вперед) на основании данных управленческого учета и предопределить все дальнейшие шаги по сокращению затрат. При этом особое внимание следует обратить на величину займов и кредитов, а также предполагаемых (плановых) затрат по их обслуживанию. Не секрет, что убытки организации часто возникают вследствие значительного превышения операционных и внереализационных расходов над соответствующими доходами. Рост этих убытков может стать причиной разработки дополнительных мероприятий по сокращению затрат.

Во-вторых, необходимо привести в соответствие данные бухгалтерского учета и бюджетирования в части затрат. По сути это означает создание условий для организации  жесткого контроля за затратами. На многих предприятиях невозможно осуществлять эффективные мероприятия по сокращению затрат вследствие того что бухгалтерия формирует информацию фактических затрат по одним правилам, а планово-экономический - по другим. Иногда встречаются ситуации, когда планирование осуществляется в поэлементном разрезе, а учет ведется в разрезе статей.

Рост  объемов деятельности также способствует снижению себестоимости единицы  выпускаемой продукции (из-за влияния  постоянных затрат) и, следовательно  приводит к увеличению совокупной прибыли предприятия.

Сегодня специалисты по управленческому  учету в рамках осуществления  контроля за расходами и осуществления  мероприятий по сокращению затрат решают такие задачи, как определение  затратоемких контрагентов (поставщиков, покупателей), зон продаж и продуктов; перевод бесполуфабрикатного метода сводного учета затрат в полуфабрикатный (в ряде случаев — попроцессного метода в позаказный); разработка индикативных показателей, применение которых, с одной стороны, позволит поощрить выполнение мероприятий по сокращению затрат. (например, выдача премий), с другой — наказать за превышение плановых затрат (например, депремированием):разработка управленческих отчетов по затратам; определение оптимальной схемы распределения косвенных затрат и т.д.. При выполнении этих задач ключевая роль отводится бухгалтерии как единственному поставщику информации о фактических затратах и планово-экономическому отделу как поставщику информации о плановых затратах.

Среди внутренних мероприятий по совершенствованию  управления себестоимостью продукции на предприятии, необходимо выделить следующие:

1. Сокращение  затрат на производство продукции

Могут реализовываться программы сокращения издержек. Направления сокращения затрат весьма разнообразны:

- внедрение  новых, более экономичных, технологий и оборудования;

- аутсорсинг - отказ от собственного производства  некоторых изделий или услуг  и переход на закупку их  у сторонних организаций (отказа  от вспомогательных производств);

- переход  от закупок ряда услуг на  стороне к их производству собственными силами (например, строительство котельной);

- изобретательство  и рационализаторство.

2. Внедрение  современных информационных технологий

Предприятие, осуществляя управление себестоимостью выпускаемой продукции, основываются на калькуляции и анализе полной себестоимости. Однако полная фактическая себестоимость формируется по окончании учетного периода (месяца, квартала), что значительно снижает гибкость и оперативность принятия управленческих решений. В результате изменения внешних условий фактические показатели себестоимости могут отклоняться от статей затрат, предусмотренных калькуляцией. В этом случае принятие недостаточно оперативных мер по их регулированию может привести к финансовым потерям. Реальное управление себестоимостью возможно лишь в случае, когда цена продукции определяется не затратным методом, а условиями ограничения себестоимости.

В связи  с этим становится актуальным динамический мониторинг себестоимости, позволяющий  принимать оперативные управленческие решения и проводить необходимую корректировку планов при изменении внешних условий. для этого требуется использование оценок себестоимости, полученных нормативным методом и оперативно пересчитываемых при изменении цен ресурсов или при переходе к альтернативным производственным процессам. Это весьма трудоемкая задача, решение которой облегчается в условиях автоматизированной обработки технико-экономической информации. Большинство же предлагаемых продуктов на рынке информационных систем для решения задач бухгалтерского и складского учета, планирования, анализа хозяйственной деятельности, технико-экономического планирования, подготовки производства и т.д. в силу своей функциональности не могут обеспечить оценку соответствия текущей себестоимости реальным условиям производственного процесса. Помимо этого нередко возникают проблемы информационной увязки отдельных элементов системы. Обычно их удается преодолеть лишь формально, обеспечивая ручной перенос необходимых данных из одной подсистемы в другую, что не позволяет связать полученные результаты в единое целое.

Применение  информационных технологий нового поколения  обеспечивает эффективность управления себестоимостью непосредственно в  процессе ее формирования одновременно с проведением технической подготовки производства или с изменениями действующих условий производственного процесса. Управление себестоимостью будет реализовываться уже на ранних стадиях технической подготовки производства. Если с самого начала осуществить выбор и проектирование на основе трехмерной модели изделия (детали) наиболее высокопроизводительных инструментов, оснастки и оптимального маршрута обработки изделия, это будет способствовать формированию себестоимости, содержащей минимальные затраты. Эта система позволит исключить при проектировании изделия большую часть ошибок, связанных с человеческим фактором. Благодаря этому создаются предпосылки для исключения потерь, вызванных нерациональным расходованием материалов, поломкой инструмента, приспособлений и оборудования и непроизводительной потерей рабочего времени специалистов по всему циклу подготовки и производства изделия.

3. Одной  из эффективных рекомендаций  может стать проведение реструктуризации  предприятия и создание профит-центров.  для этого необходимо произвести  классификацию бизнес-единиц, в результате которой предложить выделение профит-центров, центров затрат, центров инвестиций и венчур-центров и соответствующих им бизнес-процессов: основных, обеспечения и управления, и раскрыты их отличительные характеристики; разработана система основных показателей оценки деятельности бизнес-единиц и методов управленческого анализа для профит-центров - размер получаемой прибыли, соответствие фактического уровня прибыли плановому (анализ затрат на 1 рубль продукции, анализ прибыльности и рентабельности); для центров затрат - выполнение смет затрат (анализ затрат по местам формирования и центрам ответственности, оперативный анализ отклонений в затратах на производство по нормативному методу); для центров инвестиций - уровень прибыли на вложенный капитал (расчет срока окупаемости инвестиций, внутренней нормы рентабельности); для венчур-центров - выполнение плана выхода проекта на заданный уровень рентабельности (анализ безубыточности производства, анализ выполнения бизнес-плана).

4. Определить  критерии оценки состояния управленческого учета и анализа на предприятии, которые включают: соответствие классификации затрат существующим бизнес-процессам на предприятии; соответствие полномочий руководителей подразделений внутренней нормативной документации по центрам ответственности; правильность использования утвержденной системы трансфертного ценообразования; целесообразность выделения профит-центров с учетом особенностей производства готовой продукции (услуг); целесообразность используемого метода калькулирования себестоимости готовой продукции (услуг).

Перераспределение расходов в соответствии с экономическим  смыслом производимых хозяйственных  операций меняет картину радикальным  образом: если по данным бухгалтерского учета основной акцент в управлении должен быть сделан на коммерческих расходах то по данным управленческого — на административных. Кроме того, рекомендуется провести поиск резервов снижения себестоимости. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Глава 2. распределения косвенных  затрат вспомогательных  подразделений тремя  методами на примере ЗАО «Винни-Пятачок»

ЗАО «Винни-Пятачок» производит мед и варенье. В структуру  ЗАО входят два производственных подразделения (производственные центры затрат):

• производственный цех;

• цех упаковки готовой продукции.

Вспомогательные подразделения (непроизводственные центры затрат) включают:

• бухгалтерию;

• столовую.

Косвенные расходы  ЗАО будут распределяться в следующей  последовательности.

Первый  этап. Общие косвенные расходы будут распределены между всеми подразделениями ЗАО (т.е. между всеми производственными и непроизводственными центрами затрат).

Второй  этап. Все расходы вспомогательных подразделений будут распределены между производственными подразделениями (т.е. добавлены к косвенным расходам этих подразделений).

Третий  этап. Косвенные расходы каждого производственного под. разделения будут отнесены на себестоимость продукции (меда и варенья) согласно общим или индивидуальным факторам распределения. Графически процесс распределения косвенных затрат ЗАО «Вини-Пятачок» представлен на рис 1.