Планирование движения денежных средств

В отличие от прибыли и  издержек денежные потоки имеют конкретный характер. Если показатель бухгалтерской  прибыли базируется на многочисленных расчетах, денежный поток всегда очевиден - достаточно сальдировать притоки  и оттоки (каждый элемент которых  подтверждается банковской выпиской или  кассовым документом), чтобы получить итоговую величину чистого денежного  потока. Поэтому в финансах любой  актив или хозяйственная операция оцениваются, прежде всего, с точки  зрения величины и направленности денежных потоков, порождаемых активом или  операцией.

Прибыль от продаж отличается от величины денежных средств по следующим  причинам:

1)отражение в отчетности  за определенный период прибыли  не совпадает с реальным поступлением  денежных средств за тот же  период, так как прибыль признается  после совершения продажи, а  не после поступления денежных  средств;

2)кроме прибыли от продаж  в отчете о прибылях и убытках  отражаются другие виды доходов  и расходов, которые формируют  величину прибыли до налогообложения.  Но размер этих доходов и  расходов также носит учетный  характер и не отражает реальное движение денежных средств. Например, проценты к получению и к уплате - это начисленные, а не фактически полученные или уплаченные суммы; налоги, уплачиваемые за счет финансовых результатов и отражаемые в составе операционных расходов, - это начисленные, а не фактически уплаченные суммы налогов; штрафные санкции в составе внереализационных доходов и расходов - это признанные, а не уплаченные штрафы за невыполнение договорных обязательств и т.д.;

3)денежный поток отражает  движение денежных средств, которые  вообще не учитываются при  расчете прибыли: полученные и  уплаченные авансы, бюджетные ассигнования, другие виды целевого финансирования, движение кредитов и займов  и др.

Прибыль, полученная в данном периоде, позволяет предположить увеличение денежных средств, но не означает, что  у предприятия в том же периоде  есть свободные денежные средства, доступные для использования.

Получение предприятием денежных средств - не самоцель, а средство для  улучшения финансового состояния. Полученные денежные средства используются на обеспечение условий, поддерживающих бесперебойную деятельность и развитие предприятия. Остаток денежных средств  обеспечивает текущую платежеспособность.

Увеличение или уменьшение балансового остатка денежных средств  за определенный период непосредственно  зависит от произошедших изменений  в стоимости активов и пассивов баланса. Увеличение стоимости любых  статей активов (кроме денежных средств) - причина уменьшения денежных средств. И наоборот, прирост заемных или  собственных источников финансирования - фактор увеличения остатков денежных средств.

Разность между поступившими и уплаченными суммами денежных средств составляет баланс остатка  денежных средств на конец периода.

Группировка денежных потоков  предприятия по видам деятельности значительно повышает аналитичность  отчетной информации. Финансовый менеджер (или кредитор) может видеть, какие  именно источники приносят предприятию  наибольшие денежные поступления и  какие - потребляют их в большем объеме. У нормально функционирующего предприятия  совокупный чистый денежный поток должен стремиться к нулю, то есть все заработанные в отчетном периоде денежные средства должны быть эффективно инвестированы. Однако к достижению такого результата ведут различные пути: операционная деятельность может принести значительный чистый приток наличности, который  предприятие использует для расширения основных фондов. Но возможна и противоположная  ситуация - реализуя часть своего основного  капитала, предприятие тем самым  перекрывает чистый денежный отток  от операционной деятельности. Последний  вариант крайне нежелателен для  предприятия, так как основным источником денежных средств должна служить  его основная, операционная деятельность, а не распродажа имущества .

Основными задачами анализа  денежных средств являются:

1. оценка оптимальности объемов денежных потоков организации;
2. оценка состава, структуры, направлений движения денежных средств;
3. выявление и измерение влияния различных факторов на формирование денежных потоков;
4. оперативный, повседневный контроль за сохранностью наличных денежных средств в кассе предприятия;
5. контроль за использованием денежных средств строго по целевому назначению;
6. контроль за правильными и своевременными расчетами с бюджетом, банками, персоналом;
7. своевременная выверка расчетов с дебиторами и кредиторами для исключения просроченной задолженности;
8. диагностика состояния абсолютной ликвидности предприятия;
9. прогнозирование способности предприятия погасить возникшие обязательства в установленные сроки;
10. способствование грамотному управлению денежными потоками предприятия;
11. выявление и оценка резервов улучшения использования денежных средств;
12. разработка предложений по реализации резервов повышения эффективности использования денежных средств.

Главной проблемой, которая  должна быть решена в результате анализа  платежеспособности, является оценка способности предприятия генерировать денежные средства.

Основным источником информации для проведения анализа взаимосвязи  прибыли (убытка), движения оборотного капитала и денежных средств является бухгалтерский баланс, отчет о  прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств. В отчете о движении денежных средств отражаются показатели в разрезе трех видов деятельности: текущей, инвестиционной, финансовой. При этом числовые показатели приводятся как минимум за два отчетных периода: за отчетный год и аналогичный  период, предшествующий отчетному году .

2. Планирование и прогнозирование движения денежных средств

Анализ, прогнозирование  и планирование являются основными  компонентами того, что называют процессом планирования в корпорации. Планирование способствует повышению прибыльности, совершенствованию процесса принятия решений и уменьшению серьезных ошибок. Трехступенчатый процесс планирования предполагает решение и осуществление мероприятий, которые влияют на будущее компании. Поскольку никто не в состоянии точно предвидеть будущее, процесс планирования должен быть непрерывным. Нужно постоянно отражать в анализе, прогнозирования и планирования каждую ситуацию по мере поступления новой информации. Непрерывно изменяющиеся внешние условия требуют, чтобы процесс пересмотра планов был непрерывным.

В силу того, что изменения  происходят достаточно часто, не приходится рассчитывать на точное выполнение какого-либо плана. Планы нужно приспосабливать к изменениям, которые могут происходить ежедневно, ежеквартально, ежемесячно или даже ежедневно. Поэтому менеджер по планированию должен обладать достаточной гибкостью, чтобы оценивать и анализировать потенциально изменчивые ситуации.

Наличная смета (cash budget) задает ожидаемое при разных сценариях будущего движение денежных средств. Смета не является простой суммой доходов и расходов, но представляет собой попытку предвидеть срок поступления и расходования средств. Точность сметы зависит от особенностей организации, неопределенности среды, в которой работает компания, и способности менеджеров точно предвидеть будущее движение средств.

Процесс составления сметы  включает пять этапов:

1) прогнозирование сбыта;

2) оценка всех будущих поступлений;

3) оценка всех будущих расходов;

4) выявление зависимости между доходами и расходами, с одной стороны, и решениями руководства компании – с другой;

5) выявление дефицита или избытка денежных средств в плановом периоде.

Именно после пятого этапа  процесс анализа и прогнозирования  переходит в процесс планирования.

Составление наличной сметы  всегда начинается с прогнозирования  продаж, которое обычно осуществляется службой маркетинга. Но основным источником поступления денежных средств являются не продажи, а сбор дебиторской задолженности. Кроме того, компания может привлекать внешние кредиты (краткосрочные или долгосрочные), а также получать средства за счет продажи активов. Такие поступления также должны находить отражение в смете.

Исходным пунктом оценки поступлений от продаж служит динамика сбора долга по дебиторской задолженности. Если компания меняла условия предоставления кредита или кредитную политику или если изменился круг ее потребителей, тогда менеджер должен учесть воздействие  этих изменений на сбор средств за поставленные товары и услуги. Он должен быть внимателен к любым изменениям структуры поступлений, чтобы понимать, как эти изменения отражаются на доходе. Пример связи между продажами и сбором долгов показан в табл. 3.

Стрелки в табл. 3 показывают связь между месяцем продажи и месяцем поступления средств за поставленные товары. Например, в марте поступило 60 000 долл. Эта сумма состоит из 15 000 долл., полученных за товары, проданные в этом же месяце (20 % продаж в марте), из 35 000 долл., полученных за товары, поставленные в предыдущем месяце (70 % от февральских поставок) и 10 000 долл., полученных за товары, поставленные в январе, двумя месяцами ранее (10 % от январских поставок).

Таблица 3

Продажи и поток  денежных средств

Таблица 3

Продажи и поток денежных средств

Большая часть расходов – это четыре вида платежей: (1) плата за сырье и материалы; (2) заработная плата, арендные платежи, техническое обслуживание и другие операционные издержки; (3) оплата краткосрочных и долгосрочных финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение основной суммы кредитов); (4) налоги.

Величина операционных издержек непостоянна и зависит от прогнозируемых объемов продаж. Оплата финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение основной суммы займов) совершается в рамках договорных обязательств и должна производиться просто во избежание банкротства. В краткосрочной перспективе эти издержки никак не связаны с объемом продаж. В силу того, что часть издержек постоянна, сокращение продаж или замедление темпов их роста и роста доходов не ведет к пропорциональному сокращению издержек. Заметьте, что амортизационные отчисления и другие начисляемые (но не осуществляемые реально) платежи не отражаются в наличной смете. Эти платежи представляют собой нормативные начисления, по которым не производится реальных перечислений денежных средств.

Установив исходный уровень  денежных средств, их поступление и  отток, менеджер может определить объем дефицита или избытка денежных средств. Именно дефицит или избыток обусловливает выбор типа планирования управления денежными средствами.

Наибольшая свобода принятия решений возникает на последнем  этапе планирования – разработке стратегии покрытия дефицита или вложения избыточных денежных средств. Если дефицит денежных средств оказывается выше определенного заранее уровня, менеджер должен принять меры, например, привлечь заемные средства, изменить схему оплаты долговых обязательств или кредитную политику, чтобы сократить объем дебиторской задолженности и таким образом ускорить поступление средств. Любое из подобных мероприятий или их комбинация помогает преодолеть дефицит денежных средств. Избыточные денежные средства подлежат инвестированию, следовательно, должно быть принято решение о том, какие вложения наиболее привлекательны.

Экспериментируя с различными вариантами и ища ответ на вопрос "Что произойдет, если... ?", менеджер по планированию способен убедительно отстаивать определенный курс действий перед кредиторами и другими руководителями. Предвидение надвигающихся проблем позволяет менеджеру опережать события и выполнять свою работу эффективно. Неспособность предвидеть проблемы вынуждает его занимать оборонительную позицию, дающую небольшую свободу действий.

Обычно самым простым  и дешевым способом решения проблемы дефицита денежных средств является открытие кредитной линии, предусматривающей получение займов на величину максимально возможной нехватки собственных денег. Этот заем может быть погашен в будущем, когда у компании возникнет избыток денежных средств. Но предвидение ситуаций избытка или дефицита денежных средств открывает возможность опережающих мероприятий, которые могут снять проблему без обращения к внешним источникам финансирования.

В некоторых случаях организация  может счесть, что ей выгодно финансировать  дефицит за счет замедления собственных  платежей. Эту стратегию следует оценивать по тому, как задержка платежей может сказаться на кредитном рейтинге компании.

Но какая бы стратегия  ни была выбрана, менеджер по планированию должен работать в тесном контакте с другими менеджерами и с  кредиторами, тщательно отслеживать всю доступную информацию и правильно определять стоящие перед ним проблемы. Главный вклад этого менеджера в успех собственной компании заключается в верной оценке сложности проблем, подлежащих решению.

Смета должна соответствовать  как внутренним особенностям организации, так и ее окружению. В некоторых компаниях успех или провал в наибольшей степени определяются спросом или поступлениями; в других самое важное – это капиталовложения, а в-третьих ключевой характеристикой является структура затрат.