Новая организационная структура и изменение управленческого состава

· Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

· Создавай простые системы визуального  контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

· По возможности сократи объем  отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

· Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит  сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

· Новые технологии часто ненадежны  и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше  использовать известный, отработанный процесс.

· Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.

· Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей  культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

· И все же поощряй своих людей  не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых  путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие  себя технологии, которые прошли испытания  и делают поток более совершенным.

Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые  досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить  этому других.

· Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

· Лидер должен не только выполнять  поставленные перед ним задачи и  иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения  к делу.

· Хороший лидер должен знать  повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать  настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных  людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

· Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными  ориентациями и убеждениями, которые  разделяют и принимают все.

· Обучай незаурядных людей и  рабочие команды действовать  в соответствии с корпоративной  философией, которая позволяет достичь  исключительных результатов. Трудись  не покладая рук над укреплением  производственной культуры.

· Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических  проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

· Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить  работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров  и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

· Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

· Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Постоянное решение фундаментальных  проблем стимулирует непрерывное  обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в  ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

· Решая проблемы и совершенствуя  процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить  данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор  компьютера.

· В основе твоих размышлений  и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

· Даже представители высшего руководства  компании и руководители подразделений  должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет  подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все  возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

· Не принимай однозначного решения  о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем  без промедления, но соблюдай осторожность.

· Немаваси - это процесс совместного  обсуждения проблем и потенциальных  решений, в котором участвуют  все. Его задача - собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться  дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск  решений и подготовить условия  для оперативной реализации принятого  решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся  структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

· Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить  первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

· Создай такой процесс, который  почти не требует запасов. Это  позволит выявить потери времени  и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в  ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

· Оберегай базу знаний об организации  своей компании, не допускай текучести  кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением  накопленного опыта.

· При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи  анализ (хансей) ее недостатков и  открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

· Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы».

Можно использовать целый набор инструментов TPS, но при  этом следовать лишь некоторым отобранным принципам подхода Toyota. Так вам, вероятно, удастся на какое-то время улучшить показатели эффективности, но эти результаты будут недолговечными. Но если компания, внедряя TPS, соблюдает все принципы подхода Toyota, она обязательно добьется устойчивых конкурентных преимуществ.

Сущность  бережливого производства не в том, чтобы копировать инструменты Toyota, разработанные для конкретного  производственного процесса. Бережливое производство означает, что нужно  разработать принципы работы именно вашей организации и придерживаться их, эффективно создавая добавленную  ценность для потребителей и общества. Так ваша компания сможет стать рентабельной и конкурентоспособной. Принципы дао Toyota представляют собой отправную  точку. Toyota применяет их не только на сборочных линиях для серийного  производства. В следующей главе  мы увидим, как некоторые из этих принципов применяются в структурах, которые занимаются оказанием услуг  по разработке продукции Toyota.

4. Структура корпоративного управления

Toyota впервые привлекла к себе  внимание всего мира в 1980-е  годы, когда стало понятно, что  в японском качестве и эффективности  есть нечто особенное. Японские  автомобили служили дольше, чем  американские, и требовали гораздо  меньше ремонта. В 1990-е годы  среди японских автокомпаний  выделяется Toyota. Дело было не в  дизайне или эксплуатационных  характеристиках ее автомобилей.  Главное заключалось в том,  как Toyota проектировала и производила  свои машины. Она добилась невероятной  стабильности процесса и качества  продукции.Toyota создавала машины  быстрее других фирм, они были  более надежными и продавались  по конкурентным ценам, несмотря  на высокую зарплату японских  рабочих.

 Сегодня Toyota является третьим  по величине производителем автомобилей  в мире после GM и Ford.Однако  ее рентабельность гораздо выше  любой другой компании и вскоре  она сможет выйти на первое  место

Успех Toyota и ее репутация во многом определяются именно высоким качеством. Потребители знают, что они могут  положиться на свой автомобиль. Так  в чем же секрет ее успеха? Невероятная  стабильность качества и неизменная операционная эффективность компании – непосредственный результат безупречности  производства. Отчасти добиться такого уровня позволяют инструменты и  методы повышения качества, которые  стали широко известны в мире благодаря Toyota. Это система “точно вовремя”, кайдзен, поток единичных изделий, дзидока и хейдзунка, которые  породили настоящую революцию бережливого  производства. Неизменный успех Toyota при  применении этих средств проистекает  из философии бизнеса, в основе которой  лежит понимание людей и их мотивации.

 

5. Корпоративная социальная ответственность

ООО «Тойота Мотор», национальная компания по маркетингу и продажам автомобилей, запасных частей и аксессуаров  Тойота и Лексус на территории Российской Федерации, подобно всем организациям, входящим в группу компаний Тойота, при осуществлении деятельности руководствуется принципами политики социальной ответственности.

Toyota в полной мере осознает  свою ответственность перед обществом.  При определении стратегии развития  и в текущей деятельности, компания  исходит из того, что обязательным  условием устойчивого развития  бизнеса является неуклонное  следование принципам социальной  ответственности. В соответствии  с этими принципами компания  видит свои задачи не только  в производстве необходимой для  общества продукции, но и содействии  социальному прогрессу, росту  благосостояния общества в целом  и повышении уровня жизни своих  сотрудников, в частности.

Компания стремится осуществлять свою производственную деятельность в  строгом соответствии с требованиями не только законодательства РФ в сфере  экологии и природопользования, но и собственной экологической  политикой, а также в соответствии с экологической хартией Тойота (подробнее см. раздел «Экологическая политика»).

На практике это означает, что  каждый сотрудник в офисе или  на производстве стремиться бережно  относиться к природным ресурсам, а именно экономить электроэнергию и воду, рационально расходовать  бумагу, стараясь преимущественно использовать электронные многоразовые носители.

ООО «Тойота Мотор» обеспечивает занятость  активной части населения в ряде городов России и ее столице. Взаимоотношения  менеджмента и сотрудников строятся на принципах социального партнерства. Компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень вознаграждения.

Особое внимание Toyota уделяет профессиональному  развитию сотрудников. На постоянной основе действуют программы обучения и  повышения квалификации, различные  тренинги.

Toyota ведет активную благотворительную  и спонсорскую деятельность как  самостоятельно, так и в партнерстве  с общественными и государственными  организациями, привлекая своих  сотрудников к участию в общественно-эффективных  проектах в социальной и природоохранной  сферах.

В рамках реализуемой политики социальной ответственности Toyota оказывает содействие развитию культуры, спорта и образования.

Особое внимание компания уделяет  программам, связанным с безопасностью  на автомобильных дорогах. В частности, Toyota ведет постоянную пропаганду по использованию ремней безопасности. По твердому убеждению экспертов, именно это несложное приспособление спасло жизни миллионам автомобилистов в экстремальной ситуации на дороге.

 

6.Новая организационная структура и изменение управленческого состава Компании «Тойота Мотор Корпорэйшн» 

 

Для оптимизации процесса управления бизнесом на мировом уровне и реализации стратегической концепции «Глобальное  видение Тойота», о которой было объявлено в марте 2011 года, компания «Тойота Мотор Корпорэйшн» (Япония) проводит реструктуризацию. Изменения  коснутся организационной структуры  компании, а также системы корпоративного управления.

Изменения призваны усилить конкурентные преимущества компании Тойота и способствовать реализации стратегии стабильного  роста на глобальном уровне. Новые  организационные и управленческие структуры были предложены после  тщательного анализа способов ведения  бизнеса и механизмов принятия управленческих решений в компании.

Новая структура начнет действовать  с 1 апреля 2013 года. Изменения коснутся не только организационной структуры, но и состава Совета директоров, куда, в том числе, войдут первые в истории компании внешние члены  Совета директоров. Изменения в составе  Совета директоров вступят в силу после одобрения на 109-м Общем  собрании акционеров, которое запланировано  на июнь 2013 года.

Изменения в организационной структуре компании «Тойота Мотор Корпорэйшн»

1) Структурные подразделения

Для более четкого распределения  зон ответственности и быстрого принятия решений автомобильный  бизнес «Тойота Мотор Корпорэйшн»  с 1 апреля 2013 года будет разделен на 4 основных структурных подразделения, каждое из которых будет автономно определять наиболее подходящие бизнес-модели для достижения устойчивого роста компании на глобальном уровне.

Речь идет о следующих бизнес-единицах: 

- «Лексус Интернэшнл» (объединяет  все операции по бренду Lexus в  мире);  
- «Тойота №1» (будет отвечать за все операции по бренду Toyota в Северной Америке, Европе, включая Россию, и Японии) 

- «Тойота №2» (будет отвечать  за все операции по бренду Toyota в Китае, Азии и на Ближнем  Востоке, Восточной Азии и Океании,  Африке, Латинской Америке и Карибском  бассейне) 

- «Компоненты» (производство и  разработка двигателей, трансмиссий,  а также другие операции на  рынке автокомпонентов и запасных  частей).