Новая организационная структура и изменение управленческого состава

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. Краткая информация и основные финансовые показатели деятельности компании……………………………………………………………………2
2. Основные акционеры……………………………………………………....4
3. Принципы корпоративного управления………………………………….4
4. Структура корпоративного управления…………………….……………9
5. Корпоративная социальная ответственность…………………………...10
6. Новая организационная структура и изменение управленческого состава……………………………………………………………………..11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Краткая информация и основные финансовые показатели деятельности компании

Toyota Motor Corporation (TMC) является  одним из ведущих авто изготовителей в мире, предлагая полный диапазон моделей. Глобальные продажи Toyota и Lexus, объединенные с таковыми из Daihatsu и Hino, насчитывали 8.81 миллионов единиц с 1 января 2006 до 31 декабря, 2006. Помимо собственных 12 заводов и многих производственных филиалов и филиалов в Японии, у Toyota есть 52 фирмы-изготовителя в 26 странах и областях, которые производят Lexus - и транспортные средства марки Toyota и компоненты. На март 2007 Toyota нанимает приблизительно 299 400 человек во всем мире (на объединенной основе), и транспортные средства рынков в больше чем 170 странах. Автомобильный бизнес Toyota, включая коммерческие финансы, составляет больше чем 90 % общего объема продаж компании, который прибыл в объединенные ¥23,94 триллиона в бюджетном году до марта 2007. Его разнообразные операции включают телекоммуникации и готовое жилье. Полные розничные продажи единицы Toyota / Lexus, Daihatsu и транспортных средств Hino. 

Первые финансовые компании под маркой Toyota были открыты в  1982 г. Для управления финансовыми структурами, принадлежащими автоконцерну, в 2000 г. была основана холдинговая компания Toyota Financial Services Corporation. 100% акций компании принадлежат Toyota Motor Corporation. На внутреннем японском рынке Toyota Motor является безоговорочным лидером, увеличившим свою рыночную долю продаж легковых автомобилей до 45,9% (за первые 6 месяцев 2006 г.). Обширное семейство моделей Toyota для Японии в 2006 г. включало около 57 наименований семейств автомобилей, причем при производстве практически одинаковых машин, различающихся лишь отделкой и внешним видом, реализация моделей каждого семейства относительно невелика. С 2001 г. на североамериканском автомобильном рынке продается больше моделей Toyota, чем в самой Японии. Первый автомобиль марки Toyota был ввезен в Европу в 1963 году. Это стало началом постепенного укрепления позиций компании на европейском рынке, которое привело к тому, что в 2000 году Toyota Motor Corporation доставила уже свой 10-ти миллионный автомобиль покупателю в Германии. Слово "рост" прочно вошло в словарь европейских сотрудников корпорации Toyota. К 2005 году значится достижение объема ежегодных продаж в Европе в количестве 800 000 автомобилей. Осуществлению этой задачи способствовали 25 европейских дистрибьюторов компании и 3500 дилерских центров.

Помимо этого, Toyota продолжает увеличивать производство непосредственно  в странах Европы. К уже существующим заводам в Великобритании, Франции и Турции скоро прибавятся заводы в Польше и Чехии (совместный проект с PSA Peugeot Citroen, S.A.). В 2005 году отличные показатели продаж позволили компании закончить год с рекордными цифрами в шестой раз подряд. Общие продажи составили 755 600 автомобилей¹.

С начала 90-х годов, когда  в России появились первые официальные  дилеры компании, начинается история  активного продвижения марки Toyota на российском рынке.

С начала 90-х годов, когда в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного  продвижения бренда Toyota на российском рынке.

В 1998 году компания открыла Московское представительство «Тойота Мотор  Корпорэйшн», которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров  в основных регионах России. В связи  с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о  создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО "Тойота Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках московского Автосалона.

С 1 апреля 2002 года ООО "Тойота Мотор" начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании Тойота, которая играет ключевую роль в развитии бизнеса  по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.

25 ноября 2008 года был открыт новый  многофункциональный комплекс ООО  «Тойота Мотор» в Мытищинском  районе Московской области. Комплекс  включает в себя офисное здание  для сотрудников компании, информационный  центр и склад запасных частей.

В настоящий момент в России продажами  и обслуживанием автомобилей Toyota занимаются 98 официальных дилеров  и уполномоченных партнеров в 68 городах. На территории Белоруссии действует  Тойота Центр Минск.

Все они не только продают автомобили и запасные части Toyota, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами  качества Тойота. Все дилеры Тойота в России соответствуют ряду строгих  требований, которые предъявляются  к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам  ведения бизнеса. В основе их лежит  концепция трех S. Первая S - собственный  автосалон (Showroom), вторая S - наличие  современной сервисной станции (Service Shop), третья - наличие склада запчастей (Spare Parts Shop).

Для компании Тойота Россия является одним из наиболее приоритетных рынков. Российский автомобильный рынок  абсолютно уникален. Для России в  компании Тойота была разработана собственная  маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка. ООО «Тойота Мотор» делает упор на развитие сегментов внедорожников и седанов бизнес-класса и предлагает российским потребителям модели, занимающие различные ниши в данных сегментах.

Сегодня на российском рынке представлены 14 моделей автомобилей Toyota: 6 легковых автомобилей – Camry, Corolla, Prius, Auris, Verso и GT 86, 3 внедорожника – Land Cruiser 200, Land Cruiser Prado и Highlander, кроссоверы RAV4 и Venza, пикап Hilux, минивэн Alphard, а также модель Hiace в классе коммерческих автомобилей.

 

2.Основные акционеры

 

Основные владельцы  акций компании Toyota Group на декабрь 2008 года:

The Master Trust Bank of Japan (6,29 %), 

Japan Trustee Services Bank (6,29 %), 

Toyota Industries Corporation (5,81 %)

В Украине торговая марка Toyota представлена официальным импортером и дистрибьютором автомобилей Toyota и Lexus предприятием с иностранными инвестициями «Тойота-Украина» (ПИИ «Тойота-Украина»).

ПИИ «Тойота-Украина» была основана в 2003 году. 

Сегодня официальная  дилерская сеть ПИИ «Тойота-Украина» включает в себя 33 дилерских центра Toyota по всей территории Украины и 5 дилерских  центров Lexus в Киеве,  Днепропетровске,  Донецке и Харькове.

 

3. Принципы корпоративного  управления

 

Начиная со дня основания в 1937 году, мы, «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН», и  все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные  товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, мы смогли разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые  передаются в компании от поколения  к поколению. 

Мы обобщили эту философию управления в «Руководящих принципах «Тойота» (в 1992 году появилась первая версия, а в 1997 году – переработанная), где  отражено наше представление о том, какой компанией мы хотим быть. «Мы искренне верим, что наша деятельность и наш вклад в развитие общества соответствуют этим принципам. Наши ценности и наши методы были изложены в книге «The Toyota Way» («Философия Тойота») (издана в 2001 году), поскольку для  реализации на практике «Руководящих принципов «Тойота» необходимо, чтобы  наши ценности и методы разделяли  сотрудники наших предприятий во всем мире. Мы уверены, что новые  поколения будут следовать «Философии Тойота».

В последние десятилетия наша компания распространила свою деятельность по всему миру, и в то же время  возросли ожидания общества относительно роли корпораций в устойчивом развитии. Принимая это во внимание, мы постарались интерпретировать «Руководящие принципы «Тойота» с точки зрения того, как мы можем способствовать устойчивому развитию, взаимодействуя со всеми заинтересованными сторонами.

Все сотрудники нашей компании знают  и разделяют эти принципы, и  мы будем продолжать наши усилия, направленные на устойчивое развитие. Мы также надеемся, что наши партнеры поддержат эту  инициативу и будут действовать  в соответствии с ней.

Январь 2005 года Президент «Тойота Мотор Корпорэйшн».  

Руководящие принципы компании «Тойота»:

Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения  с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным  финансовым целям.

· «Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай  свое место в истории компании и старайся вывести ее на более  высокий уровень. Работай над  организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая  важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения - фундамент всех остальных принципов.

· Твоя основная задача - создавать  ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид  деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

· Будь ответственным. Стремись управлять  своей судьбой. Верь в свои силы и  способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй  навыки, которые позволяют тебе производить  добавленную ценность.

Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

· Перестрой технологический процесс  так, чтобы создать непрерывный  поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится  без движения.

· Создавай поток движения изделий  или информации и налаживай связи  между процессами и людьми, чтобы  любая проблема выявлялась немедленно.

· Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

· Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил  то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.

· Сведи к минимуму незавершенное  производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число  изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

· Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем  компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при  скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ  равномерно (хейдзунка): работай как  черепаха, а не как заяц.

· Устранение потерь - лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности  графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.

· Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных  с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов  и простоев, характерных для массового  производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

· Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.

· Используй все доступные современные  методы обеспечения качества.

· Создавай оборудование, которое  способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при  их выявлении. Разработай визуальную систему  извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс  требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) - фундамент для «встраивания»  качества.

· Позаботься о том, чтобы в организации  существовала система поддержки, готовая  к оперативному решению проблем  и принятию корректирующих действий.

· Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение  необходимого качества «с первого раза»  и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

· Используй стабильные, воспроизводимые  методы работы, это позволит сделать  результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а  выход продукции будет более  равномерным. Это основа потока и  вытягивания.

· Фиксируй накопленные знания о  процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому  самовыражению, направленному на повышение  стандарта; закрепляй достигнутое  новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

· Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам  быстро определить, где они соблюдают  стандарт, а где отклонились от него.