Методы учёта затрат на производство и калькуляция себестоимости продукции

Переход к рыночной системе хозяйствования обусловил  децентрализацию управления организацией.Децентрализация управления — это распределение полномочий принятия управленческих решений между различными уровнями управления. Центры ответственности играют определяющую роль в обеспечении успешной деятельности каждого структурного подразделения и организации в целом. Преимущества децентрализации:

• своевременность принятия управленческого решения центром ответственности определяет эффективность использования ресурсов и уровень производства и играет важную роль в решении поставленных задач перед подразделением;
• для принятия управленческого решения у руководителя подразделения всегда больше информации о местных условиях, чем у высшего руководства;
• руководители высшего звена освобождаются от бремени повседневных решений и могут направить свои силы на решение стратегически важных для организации задач.

При формировании организационной структуры предприятия  для каждого центра ответственности  должны быть определены права и обязанности, в которых предусматривается  круг решаемых самостоятельно проблем  и самостоятельность в принятии управленческих решений. Например, по регулированию технологического процесса, по внутренним и внешним затратам. В то же время определяются границы за пределами, центр ответственности которых должен передавать информацию вышестоящему центру, либо предоставлять ее для коллегиального принятия управленческих решений. Важно то, что центр ответственности принимает управленческие решения в рамках установленной руководством компетенции и несет ответственность за принимаемые управленческие решения.

Децентрализация управления наравне с преимуществами имеет и недостатки, такие как несогласованность целей организации в целом и отдельных подразделений. Кроме того, недостаток информации может привести к некомпетентным решениям, создающим благоприятные условия для подразделения, что в целом для организации неизбежны убытки. Во избежание этого между центрами ответственности должны быть установлены формы и сроки передачи информации, коммуникативные связи между ними следует разрабатывать с учетом характера и вида производства. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия, способствует четкому определению уровней управления и влияет на формирование информационной системы организации.

Центр ответственности  как объект учета может совпадать  с местом возникновения затрат или объединять несколько мест. Выделение центров ответственности необходимо для эффективного осуществления всех функций управления и в особенности таких, как организация производства, координация и регулирование работы подразделений в соответствии с установленными технологическими связями, мотивация персонала на выполнение планируемых действий, учет, анализ, контроль деятельности.

Главная цель выделения  центров ответственности как  объекта — оперативное управление и контроль за издержками и объемами выпуска продукции. В учетной системе по центрам ответственности и по местам возникновения затрат и центрам затрат информация о затратах и объемах выпуска продукции при компьютеризации может формироваться одновременно.

Различают следующие  виды центров ответственности: центры текущих затрат, центры инвестиций, центры продаж, центры прибыли.

Центр текущих  затрат — подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты (производственный цех, не выпускающий конечного продукта, отделы и службы заводоуправления).

Центр инвестиций — подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает за эффективность использования капитальных вложений.

Центр продаж — подразделения маркетинго-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают за выручку от продаж товаров, продукции и за затраты, связанные с их сбытом.

Центр прибыли — подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и результаты своей деятельности (филиалы, торговые представительства).

Центры ответственности можно классифицировать по различным признакам. По функциональному признаку выделяются:

• производственные (начальники цехов, участков и бригад основного и вспомогательного производства);
• обслуживающие (начальники компрессорных станций, электрических и холодильных подстанций, котельных, инструментальных цехов, заведующие лабораторий);
• материальные (заведующие отделов и служб снабжения, складов);
• сбытовые (заведующие отделов и служб сбыта, магазинов, рынков)
• управляющие (начальники управления, главные специалисты).

По территориальному признаку выделяют филиалы, представительства, находящиеся на разных территориях. Они могут заниматься одним или несколькими функциональными направлениями.

Их использование  зависит от организационной и  производственной структуры предприятия, вида и характера производства. Система аналитического учета затрат должна удовлетворять требованиям экономичности и целесообразности в сборе информации, полноты для калькулирования, обеспечения условий для оперативного контроля за издержками и выпуском продукции.

Система аналитического учета затрат определяет информационную емкость по объектам учета затрат и влияет на правильность принятия управленческих решений.

Выделяют вертикальную и горизонтальную системы аналитического учета затрат.

По местам возникновения  затрат строится система аналитического учета, называемая вертикальной. Этим подчеркивается ее построение по иерархическому принципу. Она имеет несколько уровней аналитического учета. На каждом собирается и обрабатывается информация по месту возникновения затрат и калькуляционным статьям. Обобщение информации по данным направлениям выполняется на аналитических счетах, а в целом по производству — на синтетическом счете 8110 «Основное производство».

К достоинству такой модели относится простота организации учета и получение обобщенной информации для управления по всей иерархической структуре объектов учета затрат: видам деятельности — производствам — подразделениям первого, второго, третьего порядка (местам возникновения затрат). По всем объектам учета затраты группируются по экономическим элементам и калькуляционным статьям. При совпадении мест возникновения затрат с центрами ответственности эта модель обеспечивает информацию о затратах и выпуске продукции по центрам ответственности.

Данной модели аналитического учета присущи недостатки. Прежде всего, это сложность в проведении оперативного контроля за производственным потреблением ресурсов и анализа отклонений на самых нижних уровнях со стороны управляющих более высокого уровня. В результате имеет место запаздывание во времени регулировании технологических процессе Обобщение затрат на более высоком уровне затрудняет выяснение причин отклонений на низких уровнях. Таким образом, управление по отклонениям усложняется.

Для управления издержками производства необходима полная информация по центрам ответственности. В организации аналитического учета затрат и выхода продукции центра ответственности В. Ивашкевич выделяет два возможных варианта.

1. Не связывать учет затрат и выхода продукции с системой калькулирования.
2. Искать возможности сочетания учета по центрам ответственности с калькуляцией продукции.

Первый вариант - наиболее простой, но возможна потеря системности и различия в группировках затрат, которые могли искажать действительность и приводить к неверным оценкам деятельности центров ответственности. При втором варианте происходит распределение косвенных расходов и уход от цели группировки затрат по центрам ответственности.

В практике предприятий по организации учета затрат производство в централизованно управляемой экономике наиболее широко используемой была система аналитического учета, в которой центры ответственности и места возникновения затрат совпадали. Группировку общехозяйственных расходов по управлению и организации производства выделяли в планировании и учете отдельно. Ведения отдельного аналитического учет по центрам ответственности не требовалось.

При необходимости формирования информации по центрам ответственности применялись два варианта организации аналитического учета:

1) функциональная  организация аналитического учета  затрат — по центру ответственности,  возглавляющему несколько структурных  подразделений, группируют затраты  на едином аналитическом уровне;

2) по направлениям затрат — отдельные функциональные и обслуживающие центры ответственности ответственны только и определенные направления затрат.

В практике зар