Бережливое производство

Типичные  ошибки при внедрении бережливого  производства

Установлено семь видов  основных ошибок:

• Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин
• Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью
• Начало внедрения не с «основ»
• Изменяются рабочие места, но не меняются привычки
• Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать
• «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)
• Обходиться без поддержки

 

5.Управленческий учет затрат в бережливом производстве.

Объектом учета целевых  затрат в рамках бережливого производства является поток, создающий ценность продукта. Термин нуждается, на наш  взгляд, в некотором уточнении. Поток  необходимо представлять как комплекс видов деятельности, создающих ценность продукта (работы, услуги) с точки  зрения потребителей, или, другими  словами, как дискретную (прерывную) последовательность процессов, проходя через которые продукт трансформируется и доставляется до потребителя. Другими словами, поток можно охарактеризовать как дискретный, а не перманентный. Последний не может рассматриваться в качестве объекта учета затрат, поскольку непрерывен и, следовательно, не имеет временных ограничений.

Следует отметить, что контролю самих затрат в рамках этой системы  уделяется недостаточно внимания. Увеличение скорости потока способно привести к  сокращению затрат, однако этого недостаточно для осуществления контроля за использованием ресурсов. Проблемой может стать и сама реорганизация производства, осуществляемая в процессе внедрения данного метода управленческого учета. Создание производственных ячеек на крупных предприятиях зачастую требует больших финансовых вложений.

Поэтому на первых этапах можно  ограничиться созданием потока на участке  производства на базе рабочих мест возникновения затрат (РМВЗ), т.е. групп  оборудования (см. рис. 1). Проблему контроля затрат помогут решить использование целевого подхода к ведению управленческого учета (в т.ч. расчет целевых затрат), разработка детальной аналитической структуры затрат, применение точных схем распределения затрат между потоками (затраты, не связанные с потоками, не распределяются и уменьшают доходы отчетного периода), проведение анализа влияния степени использования производственной мощности на затраты, определение и ликвидация узких мест (РМВЗ) и внедрение элементов метода ТА (метода учета стоимости генерирования денежных средств).

Рис.1. Интегрированная модель учета целевых затрат в бережливом производстве 

 
    Из рисунка видно, что  изменения запасов не оказывают  влияния на рентабельность потоков, но влияют на финансовые результаты организации. 
    Другими словами, из доходов, полученных от продажи продукции, произведенной в рамках потока, вычитают все затраты потока (а не затраты, приходящиеся на реализованную продукцию). Такие показатели были разработаны в системе управленческого учета в конце прошлого века. Целью методики является сведение к минимуму запасов (НЗП, непроданной продукции, остатков материалов) и мотивация персонала потока. Если запасы увеличиваются (т.е. произвели продукции больше, чем продали), то показатели ухудшаются.

На некоторых предприятиях вследствие особенностей производства как исключение выделяют потоки, оказывающие услуги прочим потокам. Это обстоятельство в том числе позволяет сделать вывод о том, что поток может рассматриваться как центр прибыли и как центр затрат. Рекомендуемая классификация потоков представлена в таблице 1.

таблица 1.

Классификация потоков, создающих ценность продукта

№ п/п	Классификационный признак	Виды  прерывных потоков, создающих ценность продукта
1	В зависимости от количества процессов	а) производственный (включает только процессы производства);  b) классический (включает процессы трансформации сырья и материалов в готовую продукцию, доставляемую потребителю);  c) расширенный (классический поток + процессы, связанные с приобретением материалов и работой с поставщиками)
2	В зависимости от количества видов выпускаемой продукции	а) монопродуктовый поток (поток, создающий ценность одного продукта);  b) поток, создающий ценность нескольких продуктов
3	В зависимости от вида деятельности	а) основной поток (поток  создающий ценность основной продукции, работ, услуг предприятия);  b) вспомогательный поток (оказание услуг на сторону)
4	В зависимости от вида центра ответственности	а) поток — центр  прибыли (специфический показатель прибыли потока, на который не влияют изменения запасов);  b) поток — центр затрат (некоторые специфические вспомогательные потоки, т.е. РМВЗ, расположенные в одном месте)
5	В зависимости от этапа создания и производства продукта	а) поток на этапе  создания продукта (производство моделей, образцов и т.д.);  b) поток на этапе производства продукта
6	В зависимости от варианта реорганизации производства	а) поток с выделением рабочих (производственных) ячеек;  b) поток с выделением РМВЗ (без создания рабочих ячеек)
7	В зависимости от варианта отражения косвенных затрат	а) поток с частью распределенных косвенных затрат;  b) поток, не включающий косвенные затраты (распределение затрат не осуществляется)
8	В зависимости от отражения затрат	а) поток с отражением целевых затрат;  b) поток с отражением фактических затрат

 

Таким образом, бережливое производство требует формирования принципиально новой системы  управленческого учета. Вместе с  тем ее особенность заключается прежде всего в существенном упрощении учетных процедур, повышении оперативности сбора информации и в обеспечении информации руководителей, способствующей повысить скорость потоков. В частности, калькулирование затрат, приходящихся на потоки, создающие ценность продукта, может осуществляться не только ежемесячно, но и еженедельно. Расчет целевых затрат, в том числе в разрезе потоков, необходим для создания гибкой системы учета затрат, ориентированной на удовлетворение нужд потребителей и требований акционеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня существует целый ряд компаний и специалистов, которые все ближе подходят к  модели LM: в первой половине дня они  могут производить сырье и  заготовки, а уже после обеда  отгружать готовую высокотехнологичную  продукцию клиенту. 

При внедрении системы  бережливого производства необходимо помнить, что реорганизация производства – это проект, который требует  не только внимательного и вдумчивого отношения, но и обязательной предварительной  оценки целесообразности внедрения. Кроме  того, в настоящее время идет активное развитие информационных решений для  автоматизации бережливого производства, использование которых совместно  с традиционными системами управления может в немалой степени способствовать оптимизации внедрения его концепции.

Достоинства метода. Высокая организованность процессов позволяет полностью избежать ненужных затрат и успешно конкурировать в условиях современного рынка.

Недостатки  метода. Невовлеченность персонала и сложности при проведении изменений в компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованных источников

1. http://www.cfin.ru/management/manufact/sba.shtml

2. http://www.frontstep.ru/methodologies/thriftyProductio/

3. http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0009/

4. http://www.kaizen-tmz.ru/paz_ps/glossary/

5. http://www.ktucons.ru/ktu5.html

6. http://www.lean-pro.com/about-lean-manufacturing.html

7. http://www.metod74.ru/Berejlivoe_proizvodstvo

8. http://www.norbit.ru/press/articles/erp/775.html

9. http://pdmsv.ru/?p=64

10. http://www.qm-s.com/ 

11. http://referent.mubint.ru/8/6357

12. http://www.tpm-centre.ru/page.php?pageId=97&menuItemTreeCode=030104