Аналіз релевантної інформації для прийняття управлінських рішень

      

    Рис.4. Процес підготовки і прийняття рішення

    Існують різні погляди на те, що є метою  діяльності підприємства або організації.

    Для фірм, що займаються комерційною діяльністю, такою метою може бути максимізація прибутку або майбутніх грошових надходжень, завоювання лідерства на ринку тощо.

    Метою некомерційних організацій здебільшого  є забезпечення власними послугами  споживачів у межах наявних ресурсів. Тому вибір конкретної мети залежить від сфери й умов діяльності компанії.

    На  шляху до обраної мети компанія може зіткнутися з різними проблемами, що потребують розв’язання. У зв’язку  з цим завданням менеджера  є правильний вибір мети діяльності й чітке усвідомлення наявних  проблем.

    Другий  етап підготовки рішення полягає  у виявленні дій, які можна  застосовувати для досягнення поставленої  мети або розв’язання певної проблеми.

    Це  передбачає дослідження всіх можливих варіантів дій, які можуть бути обрані, але на практиці, звісно, розглядають  лише кілька основних альтернатив.

    Наприклад, для збільшення прибутку і зміцнення  власних позицій на ринку компанія може розглядати такі альтернативи:

• розробляти новий виріб для існуючих ринків;
• розробляти новий виріб для нових ринків;
• шукати нових ринків для існуючих виробів;

    Щоб зробити правильний вибір, менеджеру  потрібна вся інформація про варіанти дії.

    Завданням бухгалтера є забезпечення менеджера  такою інформацією. Облікова інформація, що використовується для прийняття  управлінських рішень, мусить бути релевантною, своєчасною та достовірною.

    Релевантність означає, що дані обліку мають задовольняти конкретні інформаційні потреби  користувачів. У системі бухгалтерського  обліку накопичується багато інформації, але це не означає, що вся ця інформація буде корисною для менеджера. Релевантною  є тільки та інформація, що може вплинути на рішення менеджера. При цьому  інформація має бути оперативно передана менеджерові, оскільки з часом вона втрачає свою цінність. Також дані обліку не мають містити помилок  або упереджених оцінок.

    Таким чином, роль бухгалтера в процесі  підготовки рішення полягає у  своєчасному забезпеченні менеджера  достовірною і релевантною інформацією. Різні типи управлінських рішень потребують різних даних.

    Наприклад, для визначення ціни і обсягу виробництва  продукції слід зібрати інформацію про ціни на аналогічні вироби конкурентів, попит на цю продукцію, витрати на її виробництво за різних обсягів  діяльності. З огляду на це для бухгалтера вирішальним є питання: «Яка саме облікова інформація необхідна менеджерові  в конкретному випадку?».

    Оскільки  значна частина рішення пов’язана  з аналізом витрат і доходів, ідеться, насамперед, про релевантні доходи і витрати.

    Релевантними  є витрати і доходи, які можуть бути змінені внаслідок прийняття  рішення. Але розв’язання будь-якої проблеми стосується лише майбутніх  доходів і витрат.

    Витрати і доходи, що мали місце в минулому, вже не можуть бути змінені внаслідок  прийняття рішення, варіанти якого  розглядаються сьогодні.

    Наприклад, якщо ми розглянемо можливість заміни старого обладнання новим, то вартість придбання старого обладнання не є релевантною, бо кошти вже витрачено. Але вартість нового обладнання та можливий дохід від реалізації (списання) старого обладнання є релевантними, оскільки це стосується майбутніх операцій. Утім, усі майбутні витрати і доходи не обов’язково є релевантними. Якщо окремі види майбутніх витрат і доходів однакові для всіх варіантів, їх теж можна не брати до уваги, бо вони не зміняться внаслідок прийняття  рішення.

    Прикладами  релевантних витрат можуть бути:

• майбутні маржинальні витрати;
• прирості витрати – різниця між витратами різних варіантів дій. Їх ще називають «додаткові», «диференціальні» або «інкрементні» витрати;
• альтернативні витрати – це втрачена вигода при виборі одного варіанта і відмова від іншого. Їх ще називають «можливі» витрати;

    Диференціальними  називають такі витрати і доходи, які становлять різницю між альтернативними  варіантами. Але термін «диференціальні  витрати» не завжди має те ж значення, що і термін «змінні витрати», хоч вони часто і збігаються. Диференціальні витрати можуть включати і деякі статті постійних витрат.

    Маржинальні витрати завжди збігаються з поняттям «змінні витрати», а ніколи –  з поняттям «диференціальні витрати». Терміни «приростні» та «релевантні» витрати звичайно означають те, що і «диференціальні витрати».

          Між повними і  диференціальними витратами є три  важливих відмінності:

• повна собівартість – це сума всіх прямих та відповідної частки накладних витрат, що припадають на даний об’єкт калькулювання, а диференціальні витрати – це лише ті елементи собівартості, які є різними в різних варіантах;
• інформація про повні витрати забезпечується безпосередньо обліком собівартості, який і створено для визначення таких витрат в системному порядку на документальній основі. Для збирання ж даних про диференціальні витрати спеціальної системи обліку на регулярній основі немає, а їх рішень визначається розрахунковим шляхом аналізу ситуації, що може скластися при різних варіантах рішень;
• система обліку повної собівартості збирає і обробляє інформацію про минулі витрати, які вже понесені. Диференціальні витрати завжди відносяться до майбутнього і показують, якими можуть бути витрати при прийнятті того або іншого управлінського рішення.

    Аналіз  диференціальних витрат, як правило, застосовують при виборі альтернативного  варіанта рішення.

    Альтернативний  вибір означає наявність декількох  можливих варіантів поведінки, з  яких керівник обирає той, який, на його думку, є кращим. У багатьох випадках такий вибір робиться інтуїтивно, на підставі власної ерудиції, досвіду, так званого «здорового глузду», без кількісного вимірювання  і оцінки переваг та недоліків  окремих варіантів. У той же час  у багатьох випадках можна передбачити  окремі наслідки кожної альтернативи, привести їх до кількісного виразу та порівняти одержані числові характеристики, що дає можливість об’єктивно оцінити  кожен з варіантів та обрати кращий.

    Для об’єктивної оцінки варіантів рішення  може виникнути потреба у додатковій інформації, одержання якої вимагає  додаткових витрат, тому керівник повинен  вирішити, що доцільніше: збирати додаткову  інформацію, чи прийняти рішення на підставі наявних даних, виграючи у  часі. У таких випадках керівнику  не обійтися без інтуїції та використання власного досвіду.

    При аналізі альтернативних варіантів  треба мати на увазі, що не існує  раз і назавжди визначеної методики порівняння диференціальних витрат різних варіантів. У кожному конкретному  випадку виходять з наявної інформації та власного досвіду і аналітичних  навичок.

    Також слід враховувати і так звані  можливі витрати, тобто суми витраченої вигоди у тих випадках, коли вибір  одного варіанта зумовлює відмову від  іншого. Вони не є витратами у  прямому значенні цього терміна, але зумовлюють зменшення вигоди одного варіанта стосовно іншого, що необхідно  враховувати у висновках.

    3.2 Типи операційних  рішень. Аналіз і  вибір альтернативних  варіантів

    Аналізуючи  ситуації, що виникають у процесі  поточної діяльності, менеджери постійно мають справу з вибором серед  альтернативних рішень.

    Типовими  прикладами задач альтернативного  вибору є:

• Оптимізація виробничого процесу (оптимальне співвідношення різних типів обладнання; оптимальний шлях руху заготовок, готової продукції або сировини; оптимальне розміщення складів тощо);
• Виробляти самим чи купувати окремі компоненти продукції (послуг, процесів);
• Визначення оптимального розміру замовлення;
• Визначення оптимальної ціни реалізації шляхом порівняння кривих попиту та ціни і визначення сумарного покриття змінних витрат виручкою (маржинального доходу);
• Рішення про спеціальне замовлення (визначення ціни покриття, тобто ціни реалізації спеціального замовлення);
• Рішення про ліквідацію збиткового сегмента діяльності при наявності вільних (незадіяних) виробничих потужностей;
• Рішення про доцільність надання додаткових послуг та ін.

    Вибір серед кількох варіантів оптимального рішення здійснюють на підставі диференціального аналізу релевантної інформації.

    Диференціальний аналіз передбачає визначення і зіставлення  диференціальних витрат і доходів  для прийняття управлінських  рішень.

    Такий аналіз дає змогу зосередитись суто на релевантних даних, оскільки лише диференціальні витрати і доходи є релевантними. Своєю чергою, шляхом зіставлення диференціальних витрат і доходів можна визначити  диференціальний прибуток (або збиток), який значною мірою характеризує економічну вигоду того чи іншого рішення.

    Диференціальний аналіз – визначення та зіставлення диференціальних доходів і витрат для прийняття управлінських рішень.

    Слід  відзначити, що зазвичай диференціальний  аналіз охоплює лише додаткові грошові  потоки, тобто грошові надходження  та грошові видатки. Це зумовлено  тим, що лише реальні кошти можуть бути витрачені в процесі поточної діяльності або з метою інвестування.

    Застосовуючи  диференціальний аналіз, слід пам’ятати, що для різних типів рішень масив  релевантної інформації може бути різним. Треба також враховувати не тільки короткострокові вигоди, а й довгострокові  наслідки рішень.

    Розглянемо  приклади диференціального аналізу  релевантної інформації для розв’язання  типових задач альтернативного  вибору.

1. Рішення про спеціальне замовлення

    Це  рішення, пов’язане з розглядом  отриманої пропозиції на разовий  продаж продукції або надання  послуг за ціною, нижчою за звичайну ціну, або навіть нижчою за собівартість.

    Коли  підприємство отримує пропозицію продати  товари чи надати послуги за ціною, нижчою за звичайну (або нижчою за собівартість), то прийняття такої пропозиції доцільніше лише тоді, коли додатковий дохід перевищує додаткові витрати і відсутня загроза деформації ринку.

    Тому  аналіз для прийняття такого рішення  передбачає:

• маржинальний підхід;
• диференціальний аналіз релевантних витрат і доходів;
• врахування альтернативних витрат за відсутності вільної потужності;
• врахування можливих довгострокових наслідків прийняття спеціального замовлення.

    Для об’єктивного вирішення питання  про доцільність прийняття спеціального замовлення необхідно правильно  визначити додаткові витрати  на його виконання. У багатьох випадках основна сума таких витрат припадає на прямі матеріальні витрати. Релевантна оцінка матеріалів повинна враховувати  такі фактори, як ціна реалізації наявних  матеріалів або іншого альтернативного  їх використання і т. ін.

    Та  все ж для остаточного вирішення  питання про спецзамовлення треба  врахувати можливий його вплив на поведінку інших замовників та конкурентів, тобто на можливі зміни ситуації на ринку. Якщо існує така небезпека, то на неї треба зважити.

2. Виробляти чи купувати?