Анализ и принятие краткосрочных управленческих решений

 

     180х  + 45х – 60х – 0х = 400 000;

     145х  = 400;

     х = 2758,62 ед., соответственно 2х = 5517,24.

     В этом случае для преодоления порога рентабельности необходимо реализовать 2759 ед. книги Б и 5518 ед. книги А.

     То  есть точка безубыточности будет достигнута в случае реализации 8277 книг. Как видно, она заметно сместилась в сравнении с предыдущем примером.

     В стоимостном выражении порог  рентабельности будет достигнут  при получении дохода 620 689,5 руб.(496 551, 6 руб. + 124 137,9 руб.). Заметим, что в предыдущем примере он был выражен суммой 600 000 руб.

 

4. Особенности принятия решений по ценообразованию на предприятиях с высокой долей постоянных расходов

 

     Существует множество предприятий, на которых доля постоянных расходов очень высока. Очевидно, что принятие решений относительно цен реализации на таких предприятиях отличается определенными особенностями. Можно представить себе кинотеатр, значительная доля расходов которого является постоянными и не зависит от количества зрителей в зрительном зале: 10, 50 или 200 человек. Наши доходы будут заранее ограничены лишь количеством зрительских мест. Что же касается цены билета, - она будет зависеть от понесенных расходов и желаемой прибыли (в данном случае имеется в виду затратный метод ценообразования). Очевидно, большую роль в нашем примере будут играть способности менеджера по отбору фильмов, отвечающих вкусам зрителей. Ведь основная задача менеджера заполнить зал полностью. Только в этом случае цена на билет устанавливалась бы исходя из количества мест в зале. Но также очевидно, что подобная ситуация нетипична. Поэтому цену следует устанавливать из расчета окупаемости расходов при 50-70% занятых мест и, конечно, в зависимости от «спроса» на тот или иной фильм.

     Постоянные расходы в нашем кинотеатре составляют более 90% и существуют независимо от того, будем мы демонстрировать фильм или нет. Очевидно, что если доходы от продажи билетов не покрывают расходы на его демонстрацию, то мероприятие необходимо отменить.

     Хотелось бы подчеркнуть, состоит в том, что предприятиям, имеющим долю постоянных расходов, значительно превышающую долю переменных расходов, лучше продавать свои услуги по ценам, хотя бы немного превышающим переменные расходы, т.е. по ценам, как правило, составляющим 20-40% полной себестоимости, чем не продавать совсем.

     Единственная возможность снижения доли постоянных расходов в единице продукции при рациональном хозяйствовании — увеличение объема реализации. Теоретически долю постоянных расходов можно снизить до минимума. На практике все ограничено производственными мощностями.

     Подходы к принятию решений по ценообразованию. 

     Задача управленческого учета состоит в том, чтобы представить менеджеру необходимую и исчерпывающую информацию для принятия правильного решения в области ценообразования. Принимая решения о цене производимого продукта, предприятию следует использовать одновременно затратный и ценностный подходы к ценообразованию. Схематично данные подходы можно представить следующим образом:

       

       

     

       

     

     

       
 
 

     При затратном подходе к ценообразованию продукт производства определен изначально, уже существует технология его производства, рассчитываются затраты, определяется доля прибыли на единицу продукции, цена продукта и лишь затем начинается продвижение товара на рынки.

     При ценностном подходе сначала исследуется цена и возможный объем продаж предполагаемого к производству продукта, а затем рассчитываются затраты и выбирается технология производства продукта.

     При разумном сочетании этих двух подходов можно создать оптимальную ценовую политику и возможности для выхода предприятия на желаемый уровень прибыльности.

 

5. Принятие  оптимального решения  при наличии альтернативных вариантов производства.

     Для обеспечения намеченных объемов  прибыли, как правило, рассматривается  несколько альтернативных вариантов производства. При этом необходимо оценить преимушества одного варианта перед всеми существующими рассчитав доходы и расходы предприятия по каждому из предложенных вариантов. Принимая решение, следует учитывать только те расходы и доходы, которые зависят от данного решения, - так называемые релевантные до ходы и расходы.

     Релевантные расходы и релевантные доходы — это принимаемые в расчет в процессе выработки решения

     Расходы и доходы будущего периода. Доходы и расходы, не зависящие от принимаемого решения, не учитываются в процессе принятия решения и не являются релевантными. В расчет должны приниматься только дополнительные доходы и расходы; те же, которые остаются неизменными при выборе той или иной альтернативы, не являются релевантными. Эффективность принятого решения зависит от выбранной альтернативы. 

 

6. Принятие решений по ценам и объемам реализации на основе сравнения релевантных расходов и релевантных доходов

 

     Для принятия решений по ценам и объемам реализации можно также использовать сравнение релевантных расходов с релевантными доходами.

     Пример.

     Фармацевтическое предприятие производит таблетки в упаковках по 30 драже. Производство рассчитано на 10 000 упаковок в год. 

     Издержки производства, руб.:

     Труд основного персонала  1 000 000

     Сырье     300 000

     Переменные накладные расходы 200 000

     Постоянные накладные расходы 500 000

     Итого      2 000 000

     Постоянный оптовый покупатель желает закупить в следующем году 7000 упаковок по цене 250 руб. за упаковку. На основании этого обстоятельства возникает три варианта решения проблемы:

1. найти других покупателей на оставшуюся продукцию;
2. ограничить выпуск продукции до 7 000 упаковок вместо 10 000 упаковок;
3. предложить оптовому покупателю оставшиеся 3000 упаковок по более низкой цене.

     Первый  вариант возможного решения оказывается  невыполнимым. После многочисленных предложений и затрат на рекламу найти покупателей на 3000 упаковок не удалось, возникли лишь дополнительные расходы.

     Рассмотри второй вариант решения, ограничивая  выпуск продукции до 7 000 упаковок, соответственно получим,(руб.):

     Таблица 6.1

     Расчет  по предприятию

 

     Из  таблицы видно, что предприятие  получит прибыль, но при этом персонал будет задействован только на 2/3 годового времени. Работники рассчитывают на стабильную работу и стабильные заработки, предприятие может потерять квалифицированный персонал. К тому же останется неиспользованное сырье, на поставку которого заключен договор. В дальнейшем все это неизбежно приведет к сокращению производства.

     Проанализируем  третий вариант. Предприятие предложило оптовому покупателю рассмотреть вопрос о покупке оставшейся продукции  по более низкой цене. Покупатель объявил  о своем желании приобрести всю оставшуюся продукцию, расфасованную в целлофановые пакеты по 1000таблеток (9 упаковок) за 450 000 руб. следует рассмотреть это предложение.

     Исходя  из предварительного расчета, затраты  на производство 3 000 упаковок составят 450 000 руб. доходы от реализации 9 упаковок будут релевантными, так как они изменяются в зависимости от того, будет или не будет принято новое предложение. Расходы на производство такой партии будут также релевантными. Помимо всего на 20 000 руб. уменьшаться расходы на упаковку, что отразится на изменении переменных накладных расходов. Расчет будет выглядеть следующим образом (табл 6.2.) (руб.).

     Таблица 6.2

     Расчет  по предприятию

 

     Полученное превышение позволит увеличить прибыль предприятия, что хорошо видно в обобщающей таблице:

Таблица 6.3

Обобщающий  расчет

 

     Таким образом, в случае принятия третьего варианта решения предприятию удастся обеспечить необходимую нагрузку и, соответственно, заработную плату основному персоналу, а также использовать закупленное сырье.

 

7. Принятие решений с условием ограничивающих факторов

 

     Производство любых видов продукции ограничивается тем или иными факторами. Такими ограничивающими факторами могут быть производственные мощности, рабочая сила, производственные площади, сырье и др. Если спрос на производимую предприятием продукцию превышает ее производственные возможности, следует вы: ограничивающие факторы, провести анализ их влияния. Рассчитать оптимальную структуру производства с целью получения максимальной прибыли. 

     Рассмотрим пример.

     Швейное предприятие производит четыре вида изделий и принимает решение  об объемах производства продукции  на следующий год (табл. 7.1.).

     Таблица 7.1.

     Решение об объемах производства продукции на следующий год

 

     Для удовлетворения существующего спроса необходимы мощности в объеме 13 200 машиночасов. Наши производственные мощности ограничены 12 000 машиночасов. Принимая во внимание существующий ограничивающий фактор, следует определить, в каком объеме и какие изделия выгоднее производить предприятию.