Интерактивное планирование в настоящее время  получило наибольшее развитие. Здесь  идеи формирует руководство совместно  с плановым, производственным и др. отделами с участием всех специалистов предприятия.

Руководство предприятия устанавливает цели и основные направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как: приобретение прогрессивного оборудования, участие в новых проектах и др. вырабатывается плановым отделом или отделом развития (стратегии).

Таким образом, основными направлениями  деятельности предприятия как объекта  перспективного планирования являются;

1) выработка  целей и плановых ориентиров;

2) изучение потребностей, создание товара и выведение его на рынок;

3)определение  необходимого объема производства  в зависимости от коньюктуры  рынка;

4) создание  каналов распределения и продвижения  товара, а также совершенствование  ценообразования;

5) определение оптимального размера финансовых ресурсов и их использование для достижения поставленной задачи;

6) разработка  и реализация научно-технической  политики с целью создания  конкурентоспособной продукции  и совершенствования технологии;

7) обеспечение  необходимого воспроизводства рабочей силы и нормального микроклимата на предприятии;

8) выявление  резервов повышения эффективности  производства;

9) совершенствование  системы управления в соответствии  с требованиями непрерывного  повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

10) природоохранная  деятельность предприятия.

При разработке стратегического плана интерактивное  планирование состоит из следующих  трех этапов: интерактивно-нормативный; развития и пересмотра; утверждения и реализации.

Интерактивно-нормативный  этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.

Последний является средством консультаций, информационного  обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.

ЭТАП  РАЗВИТИЯ И ПЕРЕСМОТРА является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.

На диверсифицированном предприятии (планирование "снизу-вверх") разработанные планы корректируются с учетом предложенных руководством стратегий (например, ликвидация отдельных производств). На специализированных предприятиях (планирование "Сверху - вниз") в первую очередь разрабатываются функциональные стратегии, а затем программы для каждого структурного подразделения.

Таким образом, второй этап является интерактивным  процессом с различными корректировками.

На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация "сверху - вниз" установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.

Анализ  стратегического планирования в странах с развитой рыночной экономикой, показывает, что оно существенно отличается друг от друга на различных предприятиях. Это отличие зависит от типа предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня квалификации руководства, конкретной ситуации в экономике на момент планирования и др.

Разработку  долгосрочного плана осуществляет отдел стратегического планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций:

формирование  стратегического мышления на предприятии; сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия; координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ; осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования; контроль над выполнением стратегического плана.

В западных фирмах численность отдела стратегического  планирования весьма различна. Например, в США на диверсифицированной  корпорации "Дженерел электрик" - 36 человек, из них: 10 работников осуществляют экономический анализ внутренних и  внешних условий, 15 - непосредственно занимаются стратегическим планированием и 6 - координируют работу по реализации стратегического плана. А на японской специализированной фирме "Хитачи" всего 14 человек, в том числе 12 плановиков и 2 технических работника.

В нашей  стране целесообразно на предприятиях также создать самостоятельное  подразделение по стратегическому  планированию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1 Аньшин  В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю.  Бюджетирование в компании: Современные  технологии постановки и развития: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2009. - 240 с.

2. Добровольский  Е., Карабанов Б., Боровиков П., Глухов  Е., Бреслав Е., Бюджетирование: шаг  за шагом.- СПб.: Питер, 2008. - 448 с.

3. Карпов  А.Е. «100% практического бюджетирования»  Книга 3. «Финансовая модель бюджетирования» - М.: Результат и качество, 2008. - 528 с.

4. Рыбакова  О.В. Бухгалтерский управленческий  учет и бюджетирование: принципы  и практика: Учебное пособие. - М.: РАГС, 2009. - 332 с.

5. Савчук  В.П. Управление прибылью и  бюджетирование / В.П. Савчук - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2007. - 432 с.

Список  использованной литературы

1. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. №129-ФЗ «О бухгалтерском учете» // Реформа бухгалтерского учета. Федеральный закон «О бухгалтерском учете». Двадцать положений по бухгалтерскому учету. - М.: Ось-89, 2003.

2. Гражданский  кодекс Российской Федерации  (части I, II, III). Официальный текст. - М.: ЭЛИТ, 2004.

3. Положение  по ведению бухгалтерского учета  и бухгалтерской отчетности в  Российской Федерации (в ред. приказов Минфина РФ от 30.12.1999. №107н, от 24.03.2000. №31н).

4. Положение  по бухгалтерскому учету «Расходы  организации» (ПБУ 10/99). Утверждено  приказом Минфина РФ от 6 мая  1999 г. №ЗЗн (в ред. приказов Минфина РФ от 30 декабря 1999 г. №107н, от 30 марта 2001 г. №27н // Реформа бухгалтерского учета. Федеральный закон «О бухгалтерском учете». Двадцать положений по бухгалтерскому учету. - М.: Ось-89, 2003.

Ансофф  И. Стратегическое управление М. Экономика 1989

Руденко А.И. стратегическое планирование на предприятии Уч. пос. для ВУЗов Симферополь 1997.

Шершнева  З.Е. Оборская С.В. стратегическое управление К. КНЭУ 1999 г.

Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия   Уч. пос. К.: МАУП – 1998.