Управление созданием бизнес-плана

     Части классической структуры формального  бизнес-план могут быть смешаны, их порядок может отличаться от вышеприведенного, но общая структура должна быть той же.

     «Когда авторы готовят бизнес-план проекта коммерциализации технологии в начальной стадии его реализации, они должны сосредоточить внимание на описание самого продукта, рынка, окружающей бизнес-среды и глубоком анализе рисков. План производства – наименее предсказуемая части бизнес-плана на данной стадии реализации проекта коммерциализации» [2].

     Вообще  говоря, бизнес-план имеет свободную  форму и может быть подготовлен  с применением любого программного обеспечения. Самое важное – подготовить ясный, понятный документ.

1.2 Обзор типового консалтингового процесса

     Рассмотрим  технологию консалтинга.

     Консалтинговые  услуги чаще предлагается осуществлять не в форме устных советов, а в форме консалтинговых проектов, включающих следующие основные этапы:

     1) диагностику (выявление проблем);

     2) разработку решений;

     3) внедрение решений.

     Понятие "консалтинговый процесс" шире, чем  проект, оно, помимо проектной стадии, включает предпроектную и послепроектную стадии.

     Предпроектная стадия предполагает, прежде всего, признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Такое признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны, это осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой, - формирование у него желания поручить разработку решения этой проблемы консультантам. Затем клиент формулирует задачи консультантов, т. е разрабатывает техническое задание. Консультант на основании технического задания готовит техническое и финансовое предложения клиенту.

     Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.

     Этап 1: диагностика. Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.

     Этот  этап целесообразно проводить отдельной  категории консультантов, которых  называют консультантами-исследователями. Это старшие должностные лица фирмы, обладающие достаточными знаниями в требуемых областях знаний, техники и технологии и доказавшие свою способность обсуждать проблемы организации-клиента с ее сотрудниками. В ходе предварительного исследования консультант должен собрать необходимую существенную информацию о деятельность компании и ее окружении. Если клиент согласен с результатами предварительного исследования, то начинается проведение основного исследования.

     Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможности улучшения результатов.

     Подход  к проведению исследования определяется следующими тремя основными факторами.

     Цель: определение проблем клиента.

     Сроки: обычно сжатые, что ограничивает возможности сбора информации.

     Специализация консультанта: наличие опыта работы с подобными организациями.

     На  этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать большое  количество информации для того, чтобы  получить ясное представление о сложившейся ситуации и дать ее оценку. Вид отбираемой информации будет зависеть от области, в которой проводится исследование, от ясного понимания проблемы и постановки целей и задач. Поэтому консультант должен в первую очередь отбирать действительно необходимую ему информацию.

     В своей работе консультант может  использовать различные источники  и методы сбора информации. Обычно консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:

     - письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;

     - результаты наблюдений;

     - информация, основанная на личных впечатлениях, работающих в компании людей.

     Работники всех уровней клиентской организации обладают обширными знаниями о своей области, и практически у каждого есть идеи по поводу необходимых и возможных улучшений, но они не делятся этой информацией по своей инициативе. Чтобы получить необходимую информацию, консультант может пользоваться следующими методами.

     Наблюдение - метод сбора информации, основанный на ее целенаправленном восприятии, обусловленном  задачей консультанта (например, информация о том, как менеджер инструктирует  своих подчиненных или как  работник выполняет задание). Информация, которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда, отношения и поведение менеджеров и работников и др.

     Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного количества информации у большого числа людей. Классический пример - изучение рынка.

     Интервьюирование. Преимущество интервьюирования перед  анкетированием состоит в том, что  каждый вопрос может уточняться по ходу дела. Вопросы вытекают один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или опровергает предыдущий.

     Следует особо отметить также необходимость  обработки всех данных, собранных  в ходе диагностики.

     Во-первых, консультант должен систематизировать  все данные. Количественная и другая собранная информация требует классификации. Основными критериями классификации, используемыми в консультировании, являются: время, место, структура, факторы влияния.

     Классификация по времени отражает общие направления  движения, случайные и периодические колебания.

     Классификация по месту помогает при изучении проблем  в различных подразделениях компании.

     Классификация по структуре использует определенное число критериев (работники, материалы, товары и т.п.).

     Классификация по факторам влияния является подготовительным этапом к функциональному и причинному анализу.

     Во-вторых, консультант должен анализировать  взаимосвязи и причины. Он может  проверить, существуют ли особые зависимости  между различными факторами и  событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции. Цель консультанта - обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.

     Другой  способ выражения этих связей - через коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки компании (например, прибыль на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного капитала и т.п.).

     И, наконец, в-третьих, консультант должен провести обобщение информации, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентской организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.

     Отчет о проведенных исследованиях  подытоживает результаты диагностики  и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу.

     Этап 2: разработка и представление предложений. После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.

     Разработка  альтернативных предложений.

     Во-первых, консультант разрабатывает способы  улучшения положения клиента. Для  этого он применяет знания о способах улучшения, полученные из следующих  источников:

     из  опыта самого консультанта, полученного  при выполнении предыдущих заданий, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;

     из  опыта своих коллег в консультационной фирме, которые уже сталкивались с подобными ситуациями;

     от  работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу.

     Во-вторых, он использует свои творческие способности  находить или разрабатывать что-либо новое, а также другие методики, например "мозговой штурм".

     Оценка  и отбор альтернативных решений.

     Консультант должен обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и более решений (консультант  должен доказать, что новое решение  лучше существующего).

     Методика  оценки выбирается в соответствии с  характером и уровнем сложности каждого конкретного случая. Это может быть анализ прибылей-убытков, анализ прибыли на инвестированный капитал, свот-анализ и т.д.

     Представление предложений клиенту.

     Процесс представления зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления - получить одобрение клиентом своих рекомендаций. Но при этом консультант должен объяснить:

     возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);

     условия, которые клиент должен создать для  реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового  состава и т.д.).

     Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.

     Этап 3: внедрение решений. Консультант  может принимать участие в  реализации своих предложений:

     обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию;

     корректируя некоторые детали выработанных ранее  решений;

     обучая  персонал клиента.

     На  этапе внедрения консультант  должен быть готовым отвечать на любые  вопросы и помогать персоналу  клиента справиться с любой проблемой. Консультант разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих изменения и форму их контроля.

     Обучение  новым методам работы предполагает проведение семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп  и т.п.

     Внедрение изменений должно происходить при  поддержке и контроле со стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать изменения невозможно.

     На  этапе внедрения постепенно ответственность  консультанта в реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание консультанта в клиентской организации завершается к тому моменту, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых условиях.

     Послепроектная  стадия заключается в решении вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.

1.3 Сравнительный анализ инструментальных средств для управления консалтинговым процессом

     Основной  целью выбора корпоративного стандарта организационного проектирования является задание общего и обязательного к применению языка общения управленческого звена компании, разработчиков организационных и технологических процессов и исполнителей этих процессов. Частными применениями таких стандартов является синтез требований к создаваемым системам, положений об организационных подразделениях, служебные инструкции и т.д.

     Существует  более 20 технологий проектирования организационно-технических  систем и несколько сотен инструментов, предназначенных для автоматизации этого процесса. Поэтому, с учетом временного фактора, сравнительный анализ был ограничен тремя наиболее популярными на российском рынке продуктами: Bpwin/Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation) и ARIS (Scheer AG). Справочные данные для сравнения приведены ниже.