Разработка системы управления персоналом предприятия

     Таким образом, при выявлении всех недостатков  в работе и организации деятельности персонала на Свердловском отделении дороги рекомендовано:

     1. Усовершенствована система подбора кадров, было рекомендовано производить поиск сотрудников через внешние агентства, которые выполняют часть функций по поиску персонала по определенным заданным критериям, что в достаточной степени экономит время службы управления, и способствует более тщательному поиску сотрудников. Акцент в работе был сделан и на подбор персонала из состава студентов, обучающихся в УРГУПСе и проходящих практику на предприятиях Свердловского отделения дороги, что позволит повысить скорость адаптации и профориентации сотрудников.

     2. Совершенствование системы обучения сотрудников, как новичков, так и опытных работников. Было предложено разработать индивидуальную программу для обучения кадров с учетом их профессиональных достижений и черт характера, корпоративных ценностей компании.

     3. Совершенствование системы адаптации персонала способствует уменьшению текучести кадров, и более слаженной и эффективной работе сотрудников. Разработка программы адаптации студентов, и всех принятых сотрудников, для этого организовывается процесс прикрепления к каждому новичку опытного работника в этой же сфере деятельности. Конечно же, активное участие принимает и управленческий персонал, в частности, специалист по персоналу, зам НОДК (заместитель начальника отдела управления персоналом).

     4. Система аттестации персонала играет также важную роль. И в качестве разработки программы аттестации было предложено проводить оценку персонала 1 раз в 3 года с применением компьютерного тестирования и собеседования. В результате чего члены аттестационной комиссии делают выводы о дальнейшей судьбе сотрудника (повышение, понижение, повышение заработной платы и т.д.).

     6. Система стимулирования персонала:  А. материальное стимулирование  работников.

     Б. Нематериальное стимулирование, это  разработка мер социального характера, применения ряда льгот, организация культурно-массовых мероприятий, возможность участия сотрудников в принятии важных решений, бесплатные путевки в пансионаты и санатории Министерства и другие мероприятия.

     В связи со всеми внедренными мероприятиями  была рассчитана эффективность от их проведения.

     По  результатам реализованного проекта, видно, что внедрение предложенных в проекте мероприятий позволит существенным образом повысить объем реализации услуг – на 70% по сравнению с прошедшими отчетными периодами 2005-6 годов.

     Общая численность сотрудников предприятия  изменится всего на 5%, тогда как рост производительности труда одного сотрудника увеличится примерно на 65%.

     При этом за счет внедрения новой системы заработной платы сотрудников, системы ранжирования и надбавки за стаж, позволит уменьшить текучесть кадров, и улучшение деятельности работающих сотрудников, так как уровень заработной платы будет стимулировать сотрудников на повышение ранга. Также это отражает и эффективность мероприятий по стимулированию персонала, в связи с тем, что уровень производительности растет быстрее, нежели уровень роста заработной платы сотрудников, что свидетельствует о том, что персонал доволен своей заработной платой, работает хорошо, что повышает прибыльность компании. 

     Резюмируя вышесказанное , необходимо еще раз отметить следующее . Служба персонала современного предприятия - это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто “технических” задач, еще и за создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а следовательно , обеспечение высокой работоспособности. Естественно, что чем раньше на предприятии возникает данная структурная единица, тем больше гарантий того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих “болезней роста”, свойственных предприятиям, в которых кадровые подразделения были созданы существенно позднее, либо отсутствуют вовсе.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.

     1.Разработка и внедрение системы

       мотивации на предприятии. 

       Служба персонала предприятия создана для осуществления ряда вполне конкретных задач, одна из которых обеспечение уровня высокой работоспособности персонала, для обеспечения выполнения этой задачи разрабатывается система мотивации сотрудников предприятия, а именно разрабатывается система стимулирования персонала в компании, что является одной из важнейших задач службы по управлению персоналом в организации. При разработке, внедрении системы стимулирования необходимо чутко учитывать специфику бизнеса, обстановку в данной компании, материальное положение организации и так далее.

       Не секрет, что у каждого человека есть потребности: первичные и вторичные. Первичные (витальные) имеют «коридор», хотя отличаются у грузчика и директора. Вторичные (психологические) не имеют «коридора» и у всех одинаковы, независимо от статуса человека.

       Обмануть персонал компании безнаказанно можно не более 2-х раз. Дальше в коллективе наступает – неудовлетворённость, негативное отношение к исполнению своих обязанностей, начинает преобладать мотивация избегания. Преобладающий профиль потребностей сотрудников говорит о степени развития общества. Необходимо периодически исследовать профиль потребностей сотрудников для того чтобы вовремя предупредить все вытекающие из этого проблемы в работе организации в целом.

     Основные  потребности, которые необходимо учитывать при разработке системы мотивации на предприятии :

     социальные  потребности:

       - поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться.

       - создание на рабочих местах духа единой команды.

       - проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов.

       - сохранение неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации.

       - создание условий для социальной активности работников вне организации. 

     потребность в уважении:

       - постоянное увеличение содержательности работ сотрудников.

       - обеспечение им эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя.

       - оценка и поощрение достигнутых результатов.

       - привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений.

       - делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий.

       - продвижение подчиненных по служебной лестнице.

       - обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных. 

     потребность в самовыражении:

       - точное определение и реализация потенциала каждого работника.

       - поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи.

       - поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.  

     Вознаграждение  за труд – это материальное стимулирование, хотя оно является внешним. Но для  большинства работников является главным  и решающим при поступлении на работу. Мотивация и стимулирование противоположны друг другу. Мотивация - это то, что внутри. Под каждую конкретную компанию, разрабатывается службой по управлению персоналом своя система мотивации, которая отвечает требованиям конкретной компании, учитывает внутреннюю психологическую обстановку в коллективе, положение дел и т.д.

     Например, исследования советских учёных в 70-х  гг. прошлого века показали низкий уровень  развития общества в целом, связано это было с нервозностью, неизвестностью, неконкретностью царящей в советском обществе того времени. Герчиков отмечал, что в 90-х годах прошлого века наше общество делилось на критиков деструктивных и конструктивных 50х50. Он же отмечает, что у разных людей разная мотивация, следовательно, и стимулировать их надо по-разному. Люди с преобладающей мотивацией избегания предпочитают штрафы и санкции. Люди с мотивацией достижения предпочитают принцип «заработал - получи» (20%). 80% - традиционная для нашей страны система оплаты труда.

       Зарабатывать

        I квадрант II квадрант

      Достижение  Избегание 

       IV квадрант  III квадрант

       Получение 

     Мотивационные стратегии:

     I квадрант – укреплять мотивацию  путём стимулирования, внимательно  слушать и смотреть, что предлагают сотрудники. К этому квадранту относятся самые эффективные сотрудники при грамотном стимулировании: метод кнута и пряника.

     II квадрант – это та категория , которую обязательно ратировать, иметь им замену, как правило, отличаются низкой производительностью труда, способы их стимулирования различны, их надо разрабатывать с особой внимательностью.

     III квадрант - эту категорию также необходимо ратировать, иметь адекватную замену, отличаются низкой производительностью труда, подходит исключительно жёсткое стимулирование (кнут). Это люди, разваливающие компанию, их активность деструктивна для фирмы . Чуть что , при малейшем их промахе от таких людей стараются избавиться , дабы не потерпеть более серьезные убытки – увольнять. (Как правило, таких в компании около 10%, это люмпенизированные работники, которые придерживаются правила - «не хочу зарабатывать, хочу получать»).

     IV квадрант – К этой категории относятся самые выгодные сотрудники для компании, это та категория людей (“старой закалки”) , которые не умеют плохо работать, очень ответственны к выполнению поручений, отзывчивы к нематериальному стимулированию, но не везде можно найти им применение, очень хорошие исполнители и не более.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Г. Форд: «Мы организовали хороший бизнес. Но есть люди, которые знают его  лучше нас. Это те, кто научился воровать (в том числе, рабочее  время). К ним надо относится с  большим вниманием. Не показывайте, что вычислили его. Закройте дырочку, через которую он уносит. И следите за ним: он будет искать и найдёт следующую. Решение в таком тяжелом случае принимает руководитель. Случай тяжелый , потому что как раз чаще всего такими “болезнями” страдают руководящие сотрудники предприятия, которые уже много лет у руля.

     Статистика  гласит, что: 20% людей работают хорошо всегда, 15% - всегда работают плохо. Около 65% людей - нуждаются в материальном и не материальном стимулировании для повышения производительности их труда, следовательно извлечения прибыли из деятельности этих людей для компании, от того как будет построена система мотивации в компании зависит какую пользу общему делу принесут эти 65% . 

     Согласно  социологическим исследованиям соотношения минимальной и максимальной зарплаты в Швеции и Японии – 1:3, 1:4; в Западной Европе 10-15:1, в слаборазвитых странах 20-30:1.

     Разрабатывая  систему стимулирования на предприятии, долго думали: каков оптимальный путь определения постоянной составляющей вознаграждения? 

       Нужно учитывать, что люди не любят уравниловку. Им необходимо предоставлять возможность чему-то обучаться в процессе работы, к чему-то стремиться, чего-то достигать и получать за успехи соответствующие блага. Также это относится и карьерному и профессиональному росту в компании. Возможно сотрудник не поднялся по карьерной лестнице, но он вырос профессионально. Стал профессионалом в своей конкретной должности, Это также необходимо поощрять и вознаграждать материально.

       Очень хороша в плане мотивации сетка ранжирования, она стимулирует развитие специалиста, как в карьерном, так и профессиональном плане. Она определяет занятость, сложность работы, ответственность сотрудника в компании, его важность, значимость для общего дела, как следствие повышение качества работы.