Разработка системы управления персоналом предприятия

     П – общее число принятых на работу.

     Этот  показатель означает отношение числа  уволенных к числу принятых, другими  словами , интенсивность сменяемости  кадров. Рост оборота персонала от одного отчетного периода к другому  может говорить о повышении конкурентоспособности рабочей силы на рынке труда. Кроме того, если оборот больше или равен единице, то в трудовом коллективе отсутствует прирост персонала, а это должно беспокоить кадровую службу при повышении объема работы. Сравнивая оборот в разных группах, можно проследить динамику сменяемости за квартал, полугодие, год, а также в разные годы.

     ВОЗРАСТ И СТАЖ.

     Средний возраст /стаж работников коллектива.

     Фиксируются эти показатели, как правило, в  конце отчетного периода и  являются статичными. Вычисляются , как и любая средняя величина, по следующей формуле:

     Х = Х1+Х2+ ........Хn,

     S

     где Х – средний возраст /стаж сотрудников  коллектива;

     Х1......Хn – возраст /стаж отдельных работников;

     S - списочная численность персонала  на 1 января следующего за отчетным  периода.

     Снижении  среднего возраста говорит об омоложении коллектива, повышение – о его  старении.

     Чем выше показатель среднего стажа, тем  опытнее и стабильнее коллектив, и более сформированной является его корпоративная культура.

     Показатели  численности групп работников по полу и возрасту:

     Д = n х 100 : S 1n,

     где Д - доля наблюдаемой группы от списочной  численности, %;

     n – число сотрудников данной  группы;

     S - списочная численность на 1 января следующего за отчетным года.

     Доля  каждой возрастной группы в общей  численности персонала компании показывает социально-демографическую структуру коллектива.

     Группы  принято формировать с разбегом в 5 или 10 лет. Такая градация связана  с психофизическими особенностями  людей разных возрастов.

     Молодежная  группа “до 18 лет” характеризуется социальной и психологической незрелостью, частой сменой установок при профессиональном самоопределении ; возрастная группа “19-24 года” - окончательным самоопределением в выборе профессии; “25-29 лет” - стремлением к усвоению новых знаний и опыта, связанных с профессией. В любом случае молодежь более мобильна, чем другие возрастные группы, стремится к самоопределению в социальном и личностном статусе.

     В возрасте от 30 до 50 лет люди стремятся  достичь высот в профессиональном и должностном статусе. Сотрудники этой группы – наиболее активны и стабильны в своем выборе.

     Возраст “50 – 54 года” у женщин и “55 - 59 лет” у мужчин – это период перехода к пенсионному возрасту, когда  снижается физиологический статус. Однако именно в эти годы работник чувствует себя наиболее уверенно в своей профессии и стремится передать свои опыт и знания молодому поколению. Чаще всего наставниками назначают сотрудников именно этих возрастных групп.

     Группа  “старше 60 лет” имеет сниженный  физиологический статус. Люди в этом возрасте чаще всего работают там, где не требуется физических усилий , например с документами или в научной сфере. Социологические опросы показывают , что пенсионеры в нашей стране работают в основном вынужденно, из-за низкого пенсионного обеспечения.

     Увеличение или уменьшение численности той или иной возрастной группы дает возможность принимать своевременные решения по проведению нужных мероприятий.

     Кроме того, необходимо выделение групп  и по половым признакам , так как  практика показывает , что мужчины  мобильнее женщин , чаще меняют места работы, реже соглашаются на неблагоприятные условия труда и невысокую заработную плату.

     УРОВЕНЬ ПОДГОТОВКИ.

     Общие показатели образовательного уровня.

     Общий показатель образовательного уровня –  доля от общей численности персонала тех, кто имеют высшее образование или среднее профессиональное образование. Этот показатель интересен и по группам – руководителей, специалистов, рабочих. Следует учитывать содержание деятельности сотрудников этих категорий. К примеру , в науке необходим высокий уровень образования. Чем менее содержательна сфера труда (например: грузчик, уборщица) – тем предпочтительнее невысокий уровень образования. Сотрудники с высоким образовательным статусом имеют и более высокий уровень притязаний , а это приводит к неудовлетворенности и снижении мотивации при их занятости несодержательным, с интеллектуальной точки зрения, трудом.

     Коэффициент образовательного уровня

     К обр = 1 – N нс : S;

     где К обр – коэффициент образовательного уровня;

     Nнс - число работников, имеющих незаконченное среднее образование;

     S - среднесписочная численность.

     Снижение  этого показателя от одного отчетного  периода к другому говорит  о снижении образовательного уровня персонала.

     Коэффициент повышения квалификации.

     К пк = N пк х 100 : S;

     где К пк - коэффициент повышения квалификации;

     N пк - число лиц, повысивших квалификацию;

     S – среднесписочная численность.

     Уровень квалификации работников.

     У = N оитр : N итр;

     где У – уровень квалификации работников;

     N оитр - число инженерно-технических  работников с высшим и с средне-специальным образованием ;

     N итр - общее число инженерно-технических  работников.

     Этот  показатель можно вычислить и  по другим группам работников.

     Что касается повышения квалификации, то она должна быть регулярной, т.к. уровень  полученных во время учебы знаний с годами снижается (через 5 лет “остается” всего до 10%). При целенаправленном выделении средств на мероприятия по повышению квалификации персонала необходимо равномерное их распределение. Например, в организации 500 человек выполняют идентичную работу. Для постоянного поддержания знаний коллектива на должном уровне необходимо , чтобы 2/3 сотрудников (примерно 350 человек) повышали квалификацию, минимум, раз в 5 лет, т.е. достаточно переобучить 70 работников в год. Предположим, на повышение квалификации одного человека расходуется в среднем 10 000 рублей . Тогда в год на 70 сотрудников понадобится выделить 700 000 рублей.

     ПОКАЗАТЕЛЬ  ПОТЕРЬ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ.

     Общие потери рабочего времени складываются из очередных, дополнительных, учебных отпусков, отпусков без сохранения заработной платы, пропусков по болезни, из-за прогулов по невыясненным причинам. Выразить общие потери рабочего времени можно в человеко-днях и человеко-часах. Например, итог подсчетов за отчетный период может выглядеть так: 2/24/192, что означает 2 – человека пропустили 24 дня, или 192 часа.

     Можно подсчитать общий показатель средних  потерь рабочего времени на одного сотрудника:

     N = T : S,

     где N – средние потери рабочего времени  в человеко-часах на одного сотрудника;

     T - общие потери рабочего времени  по предприятию (подразделению);

     S - среднесписочная численность предприятия  (подразделения).

     Чем выше общие потери рабочего времени  в подразделении, тем менее эффективно оно работает. Относительно пропусков  следует учесть, что по закону нормального распределения какое-либо явление, обнаружившее себя менее чем в 5% случаев, считается малозначимым. Поэтому в данной ситуации, если пропущено менее 5 % рабочего времени, не стоит применять санкции в адрес данного подразделения.

     Используя показатели эффективности управления персоналом, можно спрогнозировать  неблагоприятную ситуацию и вовремя  организовать мероприятия, препятствующие развитию негативных факторов. Кроме  того, показатели кадровой работы помогут  и самим управленцам оценить свою деятельность.

       В идеале: созданная служба управления персонала Свердловского отделения дороги и на линейных предприятиях в целом – это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто “технических” задач, еще и за формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а следовательно, обеспечение высокой эффективности работы предприятия.

 

      Глава 2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ СОЗДАНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СВЕРДЛОВСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ  ДОРОГИ 

       1. Общие рекомендации по решению проблемы создания

     эффективной службы персонала на предприятии. 

       В следствие того, что есть главное, в управлении предприятием, а это – именно персонал (высокопрофессиональный и квалифицированный) намечен план мероприятий по введению эффективных методов в службу управления персоналом на предприятии, основными функциями которой будут:

• подбор, наем, формирование персонала организации для наилучшего достижения целей компании;
• развитие организационной структуры и морального климата предприятия; способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
• наилучшее использование потенциала каждого работника и его вознаграждение;
• обеспечение гарантий социальной ответственности организации перед каждым работником .

       В практическом плане выделим такие функции:

     - четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей организации ;

• прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия своевремнных упреждающих мер;
• анализ имеющего кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
• мотивация персонала;
• оценка и обучение кадров;
• содействие в адаптации работников к нововведениям;
• создание социально-комфортных условий в коллективе;
• решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.;
• традиционная кадровая работа (кадровое делопроизводство);
• внедрение современных методик работы с персоналом.

       Руководство компании уверенно, что с появлением на нашем предприятии службы по управления персоналом наше предприятие в жестких условиях современного рынка будет избавлено от большинства “проблем роста “.

       На предприятиях Свердловского отделения дороги по динамике персонала, можно отметить, что уровень текучести кадров, полученный за 2007-2008 года (10%) является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

     Основными причинами ухода персонала являются следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты; несправедливая структура оплаты; проблемы с проездом до места работы; работа, в которой нет особой нужды; работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура). Т.к все же железная дорога является и приравнивается к военным предприятиям с наиболее повышенной опасностью. При выявлении недостатков и достоинств трудовой жизни персонала было определено, что большая часть сотрудников довольна своей работой, довольна уровнем заработной платы, видит перспективы дальнейшего карьерного роста, стремится к повышению квалификации, то есть ценит свою работу. Однако, есть часть людей, которые недовольны морально-психологическим климатом коллектива, вполне возможно, что это люди конфликтны по своей сути, однако руководство  уделяет внимание данному вопросу, проводит ряд мероприятий, направленных на установление дружеских отношений в коллективе (совместные выезды на природу, праздники (корпоративы) и т.д.) в связи с тем, что моральный климат в коллективе напрямую зависит от слаженности коллектива в работе.