Причины приглашения консультантов и источники сопротивления при реализации консультационного проекта

• анализ реализации рабочих планов;
• промежуточные отчеты;
• краткие отчеты по ключевым вопросам;
• полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации);
• резюме для руководства, ведущих специалистов;
• отчеты для публикации;

     2)  презентации, проводимые консультантами по результатам реализации этапов проекта.

     Права консультантов при работе с документами  и персоналом организации необходимо оговорить заранее, разграничить области  работы и ответственность внешнего консультанта и сотрудников организации.

     В целях эффективного использования  услуг консультанта необходимо проводить  регулярные встречи с консультантами с целью согласования последующих  шагов и оценки результатов, необходим  постоянный контроль. Команда, вовлеченная  в проект должна перенимать навыки и знания консультантов, чтобы впоследствии иметь возможность проделать  подобную работу самостоятельно.

     Наличие заранее разработанного плана способствует эффективному внедрению предложений. Позволяет снизить сопротивление  изменениям, затрагивающим некоторые  личные или групповые интересы, связанным  с неудовлетворительным управлением проектом со стороны руководства клиентской организации и консультантов. Механизм внедрения включает:

• обсуждение с руководством рекомендаций и их поддержку;
• формирование (при участии консультантов) команды со специальными полномочиями из специалистов клиентской организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений;
• смета возможных затрат, связанных с внедрением рекомендаций, и определение источников их покрытия;
• использование помощи консультантов для внедрения рекомендаций.

     По  завершении проекта клиент проводит заключительную встречу с консультантами, на которой дается окончательная  оценка проделанной работы, клиент получает ответ на вопросы, возникшие  в процессе реализации предложений, а консультанты убеждаются, в верной трактовке их рекомендаций. Определяются перспективы дальнейшего сотрудничества.⁴

     Затем ответственный за проект в клиентской организации окончательно оформляет досье, дополнив его:

• кратким отчетом о проделанной работе;
• оценкой затрат на реализацию;
• оценкой проекта и качества работ.

     Досье проекта закрывается после утверждения  его руководителем клиентской организации.

     Важным  моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом  в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, - клиентом.

     Оценка  результатов работы консультантов  может осуществляться следующими тремя  основными методами.

     Первый  метод - сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными  в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты  и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант  придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.

     Второй  метод - оценка вклада консультанта в  повышение экономической эффективности  работы клиентской организации. Влияние  его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении  той доли, которая возникает в  нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в  течение достаточно длительного  времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

     Третий  метод - определение реальных изменений, возникших в результате использования  консультанта (новые возможности  персонала организации, новые системы, новое поведение, новые программы, новые проекты).

     Поскольку консультационный проект базируется на совместных действиях клиента и консультанта, то неготовность к сотрудничеству любой из сторон приводит к неудовлетворенности сотрудничеством, снижается качество выполнения консультационного проекта.

     Контроль  должен быть непрерывным. На каждом этапе  консультационного проекта происходит сравнение клиентом и консультантами результата достигнутого с желаемым по направлениям: время, финансы, информация, качество, организация процесса консультирования – с использованием данных отчетности клиентской организации, отчетов консультантов и т.д.

     Промежуточные отчеты являются инструментом контроля за ходом выполнения работ по контракту. На основе заключительных отчетов проводится оценка полученных результатов.

     Неудачи консультационных проектов связаны в том числе с незнанием или несоблюдением клиентской организацией определенных правил. Ведущая роль в управлении консультационным проектом принадлежит клиенту. Он оплачивает время консультанта, а потому должен максимально использовать возможности присутствия высококвалифицированных специалистов в его организации.

     Предпосылками эффективного управления и успешной реализации консультационного проекта являются:

     1. знание процедуры поиска и  выбора консультационной фирмы  (консультанта),

     2. согласование сторонами и включение  в контракт формулировки проблемы, объемов и сроков выполнения  работы, прав и обязанностей сторон  в соответствии с выбранной моделью консультирования, принципов оплаты труда и т.д.,

     3. формирование команды для работы  по проекту из специалистов высокого профессионального уровня,

     4. оперативная обработка, анализ  информации, управление и контроль за ходом реализации проекта и курирование проекта руководителем клиентской организации.⁵ 
 

     Заключение

     Можно привести множество примеров, когда  консультанты успешно выполняли  поставленные перед ними задачи, спасая фирмы клиентов от банкротства или  вдыхая новую жизнь в угасающие  компании. Некоторые консультационные фирмы заработали репутацию всемогущих, способных разрешить практически любую проблему управленческого характера.

     Однако  есть ситуации, когда никто не в  состоянии помочь. И даже если шанс есть, глупо и нечестно ожидать  от консультантов сотворения чуда. Кроме того, не следует думать, что  можно переложить свои проблемы на плечи консультанта. Деятельность консультантов  может значительно облегчить  решение проблемы, но это никоим образом не освобождает клиента  от обязательной ответственности за принятые решения и их последствия. Если - как это иногда бывает - консультант  соглашается управлять бизнесом клиента и принимать решения  от его имени, он перестает быть консультантом  и выступает уже в ином качестве.

     Как уже отмечалось, консультирование не обязательно должно являться основным родом занятий. Если консультант  соответствует профессиональным критериям, то неважно, занимается ли он исключительно  предоставлением консультационных услуг или же посвящает почти  все свое время другому делу. Консультационную деятельность может осуществлять и  преподаватель школы бизнеса, и  ученый, и бывший руководитель. Кроме  того, консультирование не обязательно  должно быть внешним, если гарантируются  его качество и независимость. 
 
 
 
 
 
 

     Список  используемой литературы

1. Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 192 с.
2. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: Учебно-практическое пособие. / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2002. – 68 с.
3. http://www.magistraudit.ru/index.php?id=0
4. http://www.sherpaconsulting.ru/statii/2.htm
5. http://www.hr-portal.ru/article/rol-vneshnikh-konsultantov-v-formirovanii-i-vnedrenii-korporativnoi-strategii