Анализ альтернатив действий

Содержание.

1.      Введение

1.      Анализ альтернатив действий

2.      Определение альтернатив действия

3.      Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив

4.      Методы выбора одной из альтернатив решения:

5.      Многокритериальный выбор альтернатив

6.      Заключение

7.      Список используемый источников

Введение.

Организация представляет собой некую внутреннюю среду, которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать,  к примеру, путем повышения производительности, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др. Как правило, управляемые факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.

Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. Этим и обуславливается актуальность выбранной темы, наиболее актуальной и полезной для будущего менеджера.

1.Анализ альтернатив действий.

При осуществлении управленческой деятельности выбор – постоянный атрибут человека, принимающего решения, так как всегда существует определенная совокупность вариантов, или альтернатив, дальнейших действий. Понятие «альтернатива» обозначает необходимость выбора одного из нескольких возможных решений.

Важность и последствия реализации выбранной альтернативы могут быть различны, поэтому в каждом случае необходим отдельный анализ. При принятии окончательного решения в пользу одной альтернативы и отказа от другой, надо четко осознавать стоимость принятого решений, или его ценность. Ценностью выбранного решения является наилучшая из упущенных в результате выбора конкретного варианта альтернатива. Фактически, альтернативная стоимость (ценность выбранной альтернативы) – это стоимость неиспользованных возможностей.

Первым этапом анализа альтернатив действий является определение вида существующих альтернатив. Альтернативы действий могут быть независимыми – это такие альтернативы, любые действия с которыми не влияют на качество других альтернатив; при наличии зависимых альтернатив такое влияние существует.

  На следующем этапе нужно определить конкретный метод, с помощью которого варианты решений будут сравниваться. Практически всегда альтернативы дальнейших действий можно оценить по нескольким критериям, которые иногда называют атрибутами альтернативы.

2. Определение альтернатив действия.

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель для серьезного рассмотрения, как правило, ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

Оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить, происходит на фазе обратной связи. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать свое решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

  Методы для сравнения альтернатив можно разделить на две основные категории:

1) методы, в которых учитываются значения всех критериев - методы сопоставления достоинств и недостатком каждой альтернативы: аддитивный метод, метод аддитивных разностей, метод идеальной точки;

2) методы сравнения по определенным критериям - эвристические методы выбора альтернатив: метод доминирования, конъюнктивный метод, дизъюнктивный метод, лексикографический метод, метод удаления по аспектам.

В методах первой группы учитываются значения всех критериев, и осуществляется выбор либо на основе общей полезности каждой альтернативы, либо проводится сравнительный анализ по всем критериям в отдельности.

В методах второй группы выбираются несколько (или один) ключевых критериев и на основе их сопоставления осуществляется выбор альтернативы и последующее принятие решения. Это может быть оценка самого важного критерия, критических критериев, изучение лучших качеств каждой альтернативы и прочее.

Процесс принятия решения сложен и качественный анализ существующих альтернатив выбора необходим для ускорения этого процесса и снижения вероятности допущения ошибки. Для каждой отдельной ситуации возможно осуществить подбор метода, наиболее эффективно оптимизирующего временные затраты на проведение процедуры оценки и сравнения имеющихся альтернатив и позволяющего проставить актуальные акценты при их сравнении.

3. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив.

Под внешней средой понимаются факторы, которые оказывают воздействие на функционирование управленческой структуры или от которых зависит сам процесс управления.

Все факторы внешней среды можно разделить на факторы,   не оказывающие влияние на реализацию альтернатив, и факторы, оказывающие влияние. Факторы оказывающие влияние на реализацию альтернатив в свою очередь делятся на неподдающиеся воздействию и поддающиеся воздействию.

Факторы внешней среды неоднородны, так как одни из них действуют на систему прямо, а другие косвенно.

К факторам прямого воздействия относятся: государственные органы и их предписания и законы, партнеры и партнерские связи, источники силового давления, профсоюзы.

Под факторами косвенного воздействия понимают внешние факторы, которые оказывают влияние только непосредственно или в каких-либо определенных ситуациях. К ним относят: политические факторы, научно-технические достижения, состояние экономики страны, социокультурные факторы нации, изменения в мире.

При проведении анализа внешней среды сталкиваются со следующими трудностями:

      структура факторов довольно сложна;

      разный уровень воздействия каждого из факторов;

      одни факторы действуют постоянно, другие – краткосрочно;

      изменения во внешней среде носят постоянный подвижный характер, что затрудняет процесс их отслеживания.

При анализе внешней среды необходимо выявить значимые факторы и определить интенсивность их влияния. В теории принятия УР внешняя среда – это величина, структура и механизм влияния которой не требуют анализа, а внимание концентрируется на сравнительной оценке результатов реализации альтернатив в условиях неопределенности внешней среды.

Можно выделить следующие виды неопределенности: принципиальная, вызванная недостатком информации, порожденная слишком большой платой за определенность; порожденная ЛПР в силу недостатка опыта и знания факторов, влияющих на принятие УР; связанная с ограничениями; вызванная поведением среды или противника, влияющего на принятие УР.

Кроме того, при анализе факторов окружающей среды нужна адаптация субъекта управления к внешней среде, которая осуществляется в несколько этапов:

1)  выявление неуправляемых факторов, влияние которых на УР поставленной задачи возможно оценить теоретически;

2)   количественное моделирование и эмпирическое измерение интенсивности влияния неуправляемых факторов на управляемые и на реализацию альтернатив;

3)  определение объективно обусловленного уровня результатов реализации альтернативы по конкретным значениям неуправляемых факторов.

Для учета факторов внешней среды имеет смысл прогнозировать ее состояние на будущий период. Для этого используются различные методы прогнозирования.

4. Методы выбора одной из альтернатив решения.

1. Аналитические методы (логические соотношения: условие-результат)

Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений, например, «Тише едешь – дальше будешь». «Тише едешь» – это условие, а «дальше будешь» – это результат. В деятельности организаций имеется мно-го типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предло-жением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда от квалификации пер-сонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества УР от полноты и ценности информации и др.

2. Статистические методы (информация о прошлом опыте)

Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделиро-вания на ЭВМ. К этим методам относятся: последовательный анализ и метод статистических испы-таний.

3. Метод математического программирования (использование программных методов имитирования, критерии оптимальности)

Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (на-пример, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР.

Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изме-нению в соответствии с целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений. Используются математические методы и модели.

4. Матричный метод (компромисс интересов)

Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса при-знаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д.

5. Метод конференции идей (стимулирование процесса мышления) основан на стимулиро-вании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода со-стоят в следующем:

• запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

• число участников в диапазоне 4–12;

• формулируются одна - две зависимые друг от друга задачи;

• время обсуждения ограничивается 30–50 минутами;

• ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимули-рование мышления на уровне подсознания.

6. Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, отве-ты на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

Приведем набор активизирующих вопросов для данного метода:

• Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

• Можно ли достичь тех же результатов вообще не делая этой работы?

Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

7. Теоретико-игровой метод (человеко-машинная система принятия решений).

      Профессиональные интересы участников;

      Наименование участника Предмет заинтересованности;

      Президент Повышение имиджа предприятия;

      Увеличение конкурентоспособности ;

      Увеличение чистой прибыли, остающейся в распоряжении компании;

      Главный инженер Использование прогрессивной технологии и современных материалов;

      Привлечение высококвалифицированного персонала;

      Достижение высокого качества изделий;

      Главный экономист Увеличение прибыли и сокращение затрат;

      Уменьшение налогооблагаемой базы;

      Привлечение солидных инвесторов;