Типология кризисов

Фаза управления функциями - стадия формализации и построения структур. Собственных знаний у основателей  не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются «зоны ответственности», «колодцы власти» и т.д. Этот этап жизненного цикла организации характеризуется  так называемым «механистическим»  подходом к управлению, построенному на линейно-функциональном принципе. Примеров стадии управления по функциям огромное количество. Достаточно сказать, что  практически все предприятия  на территории СССР, да и само государство  управлялось именно по линейно-функциональному  принципу. Эффективность такой системы  в рыночных условиях (когда «каждое  предприятие само за себя») ограничена, что подтверждается крайне тяжелым  состоянием подавляющего большинства  предприятий, управляемых «красными  директорами». О причинах такой неэффективности  поговорим ниже.

Фаза управления процессами - стадия делегирования  и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии - объединение персонала  по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления - заводской цех. В цехе трудится большое количество сотрудников, выполняющих  разнообразные функции - от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом - изделием, получаемым на выходе из цеха. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по различным видам работ, в сумме которых появляется некий общий результат (диверсификация). Такое управление теоретически было описано еще в 1952 году Питером Друкером в виде концепции «управления по целям».

Фаза управления сетями - стадия координации. Фактически - это такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития. Типичный пример - «Газпром», контролирующий товарно-материальные потоки своих  «дочек», но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах.

Фаза управления нематериальными активами - стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу - в создание альянсов и управление нематериальными активами (по-английски - goodwill), т.е. интеллектуальной собственностью. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно  дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и  наработанные «ноу-хау» исключительно  эффективны. На этой стадии выбираются те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. Типичные примеры - компании Benefon, McDonalds, Reebok и многие другие. Они не занимаются самостоятельным производством  и продажами, а иногда, как Benefon, и  не занимаются разработками. Практически  все операции по созданию потребительской  ценности, т.е. того, за что потребитель  платит деньги, такие компании отдают на подряд сторонним организациям (аутсорсинг). Сами они управляют именем (брэндом), имиджем и технологиями. С точки  зрения Теории фазовых трансформаций  бизнеса, эта стадия является на настоящий  момент высшей стадией развития коммерческого  предприятия.

В основе ТФТБ лежит  постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления. Точки перехода определяют время и условия возникновения  возможных кризисных ситуаций, требующих  изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ, эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей (рис. 2).  

Рис. 2 Кризис организаций  по ТФТБ

Кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи по мере роста  системы требует привлечения  специальных знаний, умений и навыков, т.е. «компетенций», распределения полномочий и специализации. Это ведет к  привлечению профильных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании во многом зависит  от эффективности бизнес-идеи. Суть кризиса - в нехватке знаний у основателей, психологической неприемлемости ими  необходимости разделения ветвей власти по функциональному признаку и передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса - осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для  выживания компании работы. Они должны быть сгруппированны по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учет, планирование, маркетинг, кадры и т.д.).

Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения  новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, так как в то же время  сохраняются и старые, возможно уже  не нужные, но привычные структуры. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов», окруженных многочисленной группой  помощников. Горизонтальные связи между  «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно  на «эксперта», который трансформирует их вышестоящему руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность компании. А эффективность компании начинает резко падать. Выход из кризиса - сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не только выполнение функций, предписанных экспертом. Иначе говоря - реинжиниринг бизнес-процессов.

Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы  приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Для упрощения управления разросшейся системой требуется  перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число  управленческих полномочий на места, но сохранив за корпоративным центром  контроль за товарно-материальными  и денежными потоками системы.

Кризис бюрократии. Дальнейший рост и развитие бизнес-системы  вызывает существенный рост непроизводительного  бюрократического механизма, контролирующего  сетевую структуру и определяющего  направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в  случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Бюрократ оправдывает свои действия интересами предприятия в целом, понимая  их в силу своего образования, культуры, опыта, а то и в силу интересов  каких-либо неформальных групп. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически  невозможным. С точки зрения собственников, эта проблема должна решаться за счет оптимизации портфеля активов, управляемых  корпоративным центром. При рассмотрении эффективности активов крупных  транснациональных сетевых структур и их важности для сохранения контроля над бизнес-системой, a priori выясняется существенное превосходство нематериальных активов - патентов, прав собственности, прав пользования, технологий, торговых марок и т.д.

Кризис бизнес-идей или кризис синергии (пока не определен  для российских предприятий, поскольку  нет достаточной статистики). По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские  качества продукта, кризис компетенций  корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали. Разрешением этого кризиса может стать привлечение новых компетенций и новых технологий, вызывающих изменение структуры нематериальных активов. Примером такого кризиса и попыток выйти из него может служить компания McDonalds: кризис fast food компания решает за счет введения инноваций и переориентации на другой сегмент рынка - рестораны для детей и их родителей. Многие западные эксперты отмечают, что компания McDonalds превратилась в крупнейшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, сопровождаемых блюдами fast food, которые кроме вечно любопытных детей никто больше покупать не станет.

Таким образом, каждая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет свои индивидуальные особенности, причины для именно такого подхода  к управлению, положительные и  отрицательные стороны. Развитие предприятия  в рамках любой стадии ТФТБ приводит к характерным кризисам, по достижении которых система управления предприятия  должна перейти на новое качество.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Типология кризисов  с точки зрения  управления персоналом  организации

Т. Ю. Базаров  приводит следующую типологию кризисов с точки зрения управления персоналом организации :

Таблица 1: Типология  ситуаций кризиса в организации

Эмоциональная составляющая Инструментальная оснащенность

Кадровый состав организации

Кадровый состав: обладает необходимыми профессиональными  навыками не обладает необходимыми профессиональными  навыками

не ориентирован на изменения Ситуация 1 Ситуация 2

ориентирован  на изменения Ситуация 4 Ситуация 3

Рассмотрим подробнее  типы ситуаций, представленных в таблице.

Ситуация 1. Работники  организации не хотят работать в  новых условиях, но оснащены инструментально. Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную  деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая  свою высокую подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения  внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения и поиск новых сфер деятельности. Для этого он может  прибегать к провоцированию смены  ценностных ориентации с помощью  конфликтов. 

Ситуация 2. Работники  организации не хотят работать в  новых условиях, и недостаточно оснащены инструментально

Нередко эта  ситуация совершенно справедливо рассматривается  как кризисная в узком понимании  смысла. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения  связаны с внешними факторами, на которые (по крайней мере, у них) практически  нет возможности влиять. Оценка собственных  ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает технократическая ориентация и отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает ориентированность на клиента, и любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению  к руководителю сотрудники такой  организации пытаются манипулировать им, т. е. включить его в собственную  игру, заручиться его поддержкой в  борьбе с агрессивным окружением (сначала внешним, а потом и  внутренним).

Самый простой  выход из кризиса для такой  организации состоит в полном обеспечении ее ресурсами для  реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка  это невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации - противостояние манипуляциям со стороны  персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями  в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую  управленческую команду.

Ситуация 3. Работники  организации хотят работать в  новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально

Такая ситуация может возникнуть в организации, где либо работают самостоятельные  сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и  за которым готовы пойти. Часто такие  предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников  подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться  только в том случае, если он сам  способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень  благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного  обучения.

Ситуация 4. Работники  организации хотят работать в  новых условиях и оснащены необходимым  инструментарием

Почему такая  организация оказалась в кризисной  ситуации?

Возможно, потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как  макро-, так и микроэкономическими) причинами.

Организацию, имеющую  подобную кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к  изменениям, самоорганизованность. Для  нее характерны внимание к ценностям  и обостренное отношение к  профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него узких специальных знаний, сколько  к его умению сформулировать образ  будущего и приемлемые для персонала  цели и ценности. Работники хотят  видеть своего руководителя профессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

Какова бы ни была природа кризиса в организации, и на какой бы стадии развития ни находилась компания, прежде чем принимать  необходимые меры, нужно понимание  того, что имеет организация, каким  потенциалом в области управления персоналом обладает, и какие из ее внутренних ресурсов можно использовать.