Совокупность факторов обеспечивающих финансовую устойчивость предприятия

Заметим, что  достижение устойчивой конкурентоспособности  предприятия обеспечивается, как  правило, не за счет преимущества в  одном из рассмотренных детерминантов, а в силу приоритета в нескольких факторах конкурентоспособности. Это, с одной стороны, позволяет нивелировать недостатки прочих детерминантов конкурентоспособности, с другой – снизить зависимость от конъюнктурных колебаний факторов конкурентоспособности. Кроме того, все исследователи сходятся в том, что повышение конкурентоспособности предприятия не может быть достигнуто единовременно, краткосрочно. Таким образом, устойчивое повышение конкурентоспособности предприятия может быть обеспечено только при условии долгосрочного, непрерывного и поступательного совершенствования всех рассмотренных детерминантов конкурентоспособности.

В заключение раздела  вновь обратим внимание на то обстоятельство, что конкурентоспособность предприятия  на отраслевом уровне остается вне поля зрения исследователей. Указанное, очевидным образом взаимосвязано с отмеченным выше отсутствием общепринятого определения конкурентоспособности предприятия и еще раз свидетельствует о том, что рассматриваемая экономическая категория до настоящего времени не нашла должной научной проработки.

Определив структуру  факторов конкурентоспособности, в  следующем разделе мы предлагаем рассмотреть источники конкурентоспособности  предприятия.

Источники конкурентоспособности предприятия

Как было показано ранее, конкурентоспособность предприятия определяется, с одной стороны, факторами конкурентной среды, с другой – факторами базирования. Каждый из указанных блоков факторов, в свою очередь, имеет весьма сложные состав и структуру.

Факторы базирования  и факторы конкурентной среды находятся между собой в тесном диалектическом единстве. Оказывая постоянное влияние друг на друга, вытекая один из другого, рассматриваемые блоки факторов формируют два различных по природе источника конкурентоспособности предприятия: операционную эффективность и стратегическое позиционирование.

Операционная  эффективность означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем  это делают конкуренты. Она включает оценку эффективности выполнения тех  или иных видов деятельности, а  также ряд других мероприятий, позволяющих предприятию интенсифицировать использование имеющихся факторов производства, например, за счет снижения брака продукции или более быстрой разработки новых продуктов.

Напротив, стратегическое позиционирование предприятия означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Сущность стратегического позиционирования можно сформулировать как осуществление видов деятельности, которые обеспечивают уникальную природу создаваемой потребительной стоимости. Стратегическое позиционирование заключается в создании уникальной и выгодной позиции, основанной на осуществлении сочетания видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов.

Можно утверждать, что операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости, а стратегическое позиционирование, создавая, поддерживая и расширяя рынки сбыта, – саму возможность этого процесса.

Важной концепцией, позволяющей понять источники формирования конкурентных преимуществ предприятия, является предложенная М. Портером цепочка ценностей предприятия.

Конкурентное  преимущество достигается исходя из того, как предприятие организует и выполняет отдельные виды деятельности. Посредством этой деятельности предприятия создают определенные ценности для своих покупателей. Конечная ценность, созданная предприятием, определяется тем, сколько потребители готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые предприятием. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, предприятие рентабельно. Чтобы получить конкурентное преимущество, предприятие должно либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить продукцию с меньшими издержками (операционная эффективность), либо действовать так, чтобы давать покупателям продукцию с большей ценностью, за которую можно получить большую цену (стратегическое позиционирование).

Виды деятельности предприятия можно объединить в  так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительную стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность и вторичная, т.е. поддерживающая деятельность. К первичным видам деятельности относятся:

• логистика;
• выполнение работ;
• маркетинг и продажи;
• послепродажное обслуживание.

Вторичные виды деятельности призваны обеспечить осуществление  первичных. К поддерживающим видам  деятельности относятся:

• материально-техническое снабжение;
• развитие технологии;
• управление людскими ресурсами;
• инфраструктура предприятия.

Избранная предприятием конкурентная стратегия определяет способ, которым оно выполняет  отдельные виды деятельности, и всю  цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют  разное значение для достижения конкурентного преимущества. Так, в сложном, высокоточном и наукоемком производстве для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание, а в простом производстве главную роль может играть реклама, так как процесс изготовления несложен, а о послепродажном обслуживании и речи не идет.

Предприятие получает конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или  исходные компоненты производства.

Но предприятие – это не только сумма всех видов его деятельности. Цепочка ценности предприятия – это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда способ выполнения какого-либо вида деятельности влияет на издержки или эффективность других видов деятельности. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при «подгонке» отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкция и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Предприятия должны нести подобные издержки в соответствии со своей стратегией для достижения конкурентного преимущества.

Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладочные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т.е. большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т.п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию, что облегчает управление и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование существенно сокращает время разработки и запуска в производство новых видов продукции, а также приема заказов и доставки продукции.

Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и предприятия – конкуренты могут их и не заметить. Для того, чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).

Для достижения конкурентного преимущества следует  подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.

Цепочка ценности отдельного предприятия входит в более крупную систему деятельности, которую можно определить как систему ценностей. В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данного предприятия часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, продукция становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует ее при выполнении своей деятельности.

Конкурентное  преимущество определяется тем, насколько  четко предприятие может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды его деятельности, но и обусловливают взаимную зависимость предприятия, смежников и каналов сбыта. Предприятие может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Финансовая устойчивость - характеристика, свидетельствующая  о стабильном превышении доходов  над расходами, свободном маневрировании денежными средствами предприятия  и эффективном их использовании, бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

На устойчивость предприятия  оказывают влияние различные  факторы:

1. Положение предприятия на товарном рынке;

2. Уровень привлекательности  отрасли в бизнесе;

3. Финансово-производственный  потенциал предприятия;

4. Степень финансовой  независимости;

5. Уровень деловой  активности;

6. Эффективность финансово-хозяйственных  операций и др.

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала и уметь  организовывать его движение таким  образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для нормального функционирования.

Анализируя финансовую устойчивость предприятия, можно прийти к выводу, что владельцы предприятия  всегда отдают преимущество разумному росту доли заемных средств; кредиторы наоборот – отдают преимущества предприятиям с высокой долей собственного капитала.

Таким образом, анализ финансовой устойчивости предприятия дает возможность  оценить, насколько предприятие  готово к погашению своих долгов и ответить на вопрос, насколько оно является независимым с финансовой стороны, увеличивается или уменьшается уровень этой независимости, отвечает ли состояние активов и пассивов предприятия целям его хозяйственной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Батурин М.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. -М. с: Инфра-М, 2009. – 543 с.

2. Грищук Т.А.  Анализ финансово хозяйственной  деятельности предприятия: Учебное  пособие. – Питер, 2008. – 345 с.

3.Кириленко  М.П.  Финансы предприятия : Учебник . -  Питер, 2008. – 475 с.

4. Савицкая Г.В.  Анализ хозяйственной деятельности  предприятия: Учебное пособие.  – М.: Инфра – М, 2009. – 603 с.

5.  Трофимова М. Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие – Томск: Изд-во ТПУ 2008. – 140 с.

6. Справочник финансиста предприятия. 3-е изд., доп. и перераб. ИНФРА-М, 2001.

7.Понемасов А.Д. Рыночные механизмы регулирования макроэкономических процессов. Учебное пособие-Екатеринбург: УрФУ,2010  99 с.

8. Экономическая теория: Учебник. – Изд. Испр. и доп./ Под общ. ред. акад. В.И. Видяпина. - М.: ИНФРА-М, 2008.

9.   Грачев А. В. Организация и управление финансовой устойчивостью //Финансовый менеджмент. – 2008, №1. – с.25-27.