Особенности планирования в антикризисном управлении

Содержание

Введение

1. Процесс антикризисного планирования

2. Команда антикризисного планирования и управления

3. Работа с планом АКУ

4. Организация и проведение антикризисных тренингов

Список литературы

Введение

Каждая компания, каким бы видом деятельности и в какой бы отрасли она ни занималась, должна осуществлять планирование проблемных ситуаций и кризисов. Кризисные ситуации являются естественной, органичной частью процесса развития, и ключ к успеху в бизнесе — это умение эффективно преодолевать их. Наиболее успешные предприятия — это в большинстве своем те, которые имели план действий в случае наступления неизбежного кризиса и прошли через этот путь, обретя новый опыт и новую силу. Чрезвычайно успешные организации — те, которые благодаря планированию и использованию своих сильных сторон смогли превратить угрожающие проблемы в позитивные возможности.

Основные причины, по которым организации должны осуществлять антикризисное планирование:

    кризисные ситуации случаются в каждой компании;

    многие кризисы можно предотвратить или значительно уменьшить их воздействие до того, как они причинят существенный ущерб;

    правильно подготовленная организация будет действовать более сфокусированно, решительно и эффективно в случае наступления кризиса;

    когда происходит кризис, нужно принять множество решений, совершить значительное количество действий и подготовить много информационных материалов. Большую часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив все альтернативы;

    вклад персонала организации в принятие антикризисных решений будет существенным, если заранее создать для этого необходимые условия.

Отказа от антикризисного планирования может нанести не поправимый ущерб бизнесу и организации в целом.

1. Процесс антикризисного планирования

Антикризисное планирование — это рациональный, формальный, перманентный и системный процесс. «Рациональный» в данном случае означает, что он построен на основе логики, аргументации, на причинно-следственном понимании происходящих в организации процессов. Рациональное антикризисное планирование не противостоит интуиции, озарению, учету прошлого опыта. Оно стремится логически обосновать такие иррациональные факторы, выработать процедуры и методы оценки и отбора идей.

Когда говорят о формальном планировании, имеют в виду такое планирование, которое учитывает (или, по крайней мере, стремится к этому) все важные факторы и позволяет сфокусироваться как на последствиях ближайшего будущего или на ранних этапах развития кризиса, так и на отдаленных, посткризисных этапах, когда анализ организационного поведения во время кризиса становится начальным этапом следующего цикла планирования. Такая непрерывность планирования характеризует его как перманентный процесс. Наконец, антикризисное планирование предполагает рассмотрение организации как системы, все подсистемы и элементы которой прямо или косвенно подвержены влиянию кризиса и могут внести свой вклад в его преодоление.

Исследования показывают, что организации, в которых осуществляется формальное антикризисное планирование, реже сталкиваются с острым кризисом, легче преодолевают его негативные последствия. К другим преимуществам формального планирования относится то, что менеджеры различных уровней управления вынуждены участвовать в процессе антикризисного планирования уже в силу того, что этого от них требуют вышестоящие руководители. Неформальное антикризисное планирование не носит общеобязательного характера: руководители некоторых подразделений под разными предлогами могут в принципе отказаться от участия в нем. Таким образом, процесс формального планирования неизбежно требует вовлечения большого числа менеджеров. Следовательно, возникает больше идей, весомее становятся обязательства по реализации запланированных действий во время кризиса.

Другое преимущество формального антикризисного планирования состоит в том, что оно практически исключает ситуацию, когда важные аспекты деятельности организации или ее части останутся вне внимания планировщиков. Если формализация отсутствует, менеджеры и специалисты могут проигнорировать некоторые аспекты анализа из-за наличия срочных, на первый взгляд, не терпящих отлагательства дел.

Формальное антикризисное планирование обеспечивает менеджеров конкретным набором общих правил и предположений, на которых могут базироваться составляемые планы. Хотя и невозможно составить универсальный, полный перечень таких правил, вследствие существенных различий между организациями и их средой ниже мы попытаемся сформулировать общие положения, которые будут полезными для налаживания процесса антикризисного планирования в любой компании.

   Четкое определение того, кто из сотрудников является ответственным лицом за антикризисное планирование. Программа не будет разрабатываться, пока кто-то не будет назначен ответственным за нее.

   Разработка отдельного бюджета для проведения работ по планированию. Хотя антикризисное планирование не должно быть дорогим, оно подразумевает некоторые затраты времени и средств. Работа по планированию пойдет намного проще, быстрее и успешнее, если ее бюджет будет создан заранее.

   Включение АКУ в ежегодный бизнес-план организации. АКУ и планирование должны стать основными приоритетами с указанием лица, ответственного за их внедрение и контроль.

   Создание в организации команды по АКУ. Должна быть сформирована отдельная команда из сотрудников компании для работы по антикризисному планированию и осуществлению сопутствующих коммуникаций.

   Проведение, по крайней мере, один раз в году анализа слабых сторон организации. Как было показано в предыдущих главах, анализ слабых сторон поможет определить, каше кризисы могут произойти с наибольшей вероятностью и как лучше осуществлять антикризисное планирование.

   Подготовка возможных сценариев наихудшего развития событий для трех-пяти самых вероятных кризисов, которые могут случиться в организации. Это означает необходимость рассмотрения кризисов, которые могут случиться с самой большой вероятностью и причинить наибольший вред репутации организации, и определения путей минимизации потенциального ущерба.

   Пересмотр и усовершенствование плана антикризисного управления раз в году. План не должен быть устаревшим и не соответствующим изменившейся внешней и внутренней обстановки в организации. В противном случае он окажется бесполезным.

   Ежегодное обновление индивидуальных памяток о поведении при кризисе для тех сотрудников, которые будут ответственны за его сдерживание и устранение. Лица, ответственные за управление кризисной ситуацией, должны точно знать, каково будет их поведение в случае кризиса. Руководства по действию во время кризиса должны разрабатываться и регулярно обновляться для каждого из них.

   Разработка моделей, шаблонов, макетов всех документов, плакатов, писем, памяток и посланий, которые можно будет быстро доработать в случае кризиса. Необходимо определить, какие печатные материалы могут понадобиться при кризисе. Многие из них можно подготовить заранее, до того как кризис случился. Несмотря на то, что материалы необходимо будет доработать, когда прояснится специфика конкретного кризиса, их предварительная разработка сэкономит время и позволит быстро и целенаправленно включиться в работу по информационному обеспечению АКУ.

   Обеспечение участия и консультаций со стороны внешних специалистов в области права и антикризисного управления. Привлечете к антикризисному планированию юристов и профессионалов АКУ будет способствовать возникновению у руководства компании уверенности в том, что она эффективно подготовилась к наиболее вероятным кризисам.

   Проведение, по крайней мере, раз в год тренинг имитации кризисной ситуации. Она осуществляется путем симуляции кризисной ситуации с участием тех сотрудников, которые будут участвовать в управлении реальным кризисом. Для этого проектируется ситуация реального кризиса и организуется подготовка сотрудников в соответствии с результатами тренинга. Лучше делать ошибки при тренировке, чем в настоящей кризисной ситуации.

♦ Проведение не менее одного раза в год тренинга по взаимодействию с прессой. Люди, которые будут представлять организацию при контактах с прессой во время кризиса, должны уметь делать это профессионально. Такие тренинги позволят руководству убедиться, что сотрудники, ответственные за связи с общественностью, знают, как правильно отвечать на наиболее сложные вопросы и что они не испытывают дискомфорта при интервью. (Более подробно мы остановимся на этих проблемах ниже).

Как уже отмечалось, систематическое, рациональное антикризисное планирование требует затраты ресурсов. Сколько и каких понадобится ресурсов — конкретный, практический вопрос. Ответ на него зависит от того, как руководство организации определит для себя, что входит в понятие подготовленности компании. Уровень необходимой подготовки определяется количеством выявленных слабых мест, обстоятельств преодоления компанией предыдущих кризисов и степени вероятности их повторения в будущем. Если все эти факторы покажут, что необходима серьезная, основательная подготовка, то нужно постараться не пропустить это предупреждение и потратить силы, время и деньги, чтобы достойно встретить испытание.

2. Команда антикризисного планирования и управления

Формальное, систематическое антикризисное планирование предполагает, что успех будет, достигнут в том случае, если этим занимаются специально подготовленные люди, имеющие доступ ко всей необходимой информации, обладающие необходимым опытом и знаниями. Большие организации могут позволить себе содержать специальную группу, которую лучше назвать командой, так как она будет обладать всеми признаками командной работы — распределением ролей и функций, эффектом синергии, позволяющим, работая в команде, достигать большей результативности, командным духом, объединяющим людей и мобилизующим их творческий потенциал, взаимопомощью и взаимозаменяемостью ее участников.

Членами такой небольшой группы людей будут те, чей вклад важен на стадии антикризисного планирования и будет решающим процессе управления, если кризис случится.

Слаженно действующая команда антикризисного управления позволяет организации решить следующие задачи:

   обеспечить максимальный вклад руководителей компании и ее работников разных специальностей в АКУ;

   поддерживать готовность людей в организации прилагать усилия для решения проблем, вызванных кризисом, и даже жертвовать собственными интересами;

   аккумулировать дополнительные ресурсы для диагностики и идентификации слабых сторон организации и их устранения;

   обеспечить разработку документов, шаблонов, буклетов, процедурных форматов и других материалов, необходимых для эффективного общения со СМИ и стейкхолдерами, которые понадобятся во время кризиса;

   привлекать консультантов и организовывать обучение менеджеров и специалистов поведению во время кризиса.

Состав такой команды жестко не определен и будет различным для разных организаций, в зависимости от количества уровней равнения, иерархии должностей в компании, ее размеров и структуры.

Команда должна быть способна работать с объемом информации и ситуациями, соответствующими размеру и сложности организации. Однако нецелесообразно делать ее слишком большой — это затрудняет обмен идеями и информацией. Оптимальное число членов команды составляет 3-7 человек или даже меньше в относительно небольшой компании.

Повышает авторитет, действенность команды присутствие в ее составе генерального директора, то обычно позволяет подчеркнуть роль и значение антикризисного управления для организации. Во многих случаях его активное участие помогает принять важные стратегические решения и правильно распределить обязанности. Однако в больших корпорациях с этой работой может успешно справиться каждый топ-менеджер.

Если глава компании не является непосредственным членом команды, он должен присутствовать в качестве «гостя» на ее собраниях, по крайней мере, раз в год, чтобы ознакомиться с планом и дать рекомендации. Кроме того, директор должен получать копии протоколов совещаний и принятых на них решений.

Разумеется, не всегда и не все сотрудники организации горят желанием принять участие в антикризисном планировании и управлении. По уже указанным причинам часть из них считает, что не стоит тратить время и усилия на подготовку к маловероятным событиям. Однако надо стремиться преодолевать такие тенденции. Для этого могут оказаться полезными следующие действия:

   включать менеджеров, специалистов в процесс планирования, например в анализ слабых мест, в команду кризисного управления или в тренинги;

   напоминать топ-менеджерам о слабых сторонах и потенциальных кризисных ситуациях, а также о рекомендуемых путях по их предотвращению и управлению ими;

   рассказывать им о примерах плохо управляемых кризисов и их последствиях, имевших место в других организациях, действующих в отрасли.

Команда кризисного управления принимает на себя основную нагрузку по разработке антикризисного плана, а также выполняет ряд других важных для АКУ действий, составляющих ситуационный контекст стратегического планирования, в частности следующих: