Направление и меры преодоления современного кризиса государственной власти в России

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические воз­можности, продолжительность товарного цикла.

. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менед­жеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосре­доточить внимание. Данные, полученные при исследовании кри­зисного состояния предприятия, можно систематизировать:

1. Стратегические показатели деятельности предприятия

1) доля на рынке;

2) объем продаж:

–        уменьшается;

–        величивается;

3) размер прибыли;

4) доходность акций;

5) другое.

2.   Внутренние сильные стороны возможности

3.   Конкурентные переменные

1) качество/характеристики товара;

2) репутация/имидж;

3) производственные возможности;

4) технологические навыки;

5) сбытовая сеть;

6) маркетинг;

7) финансовое положение;

8) издержки по сравнению с конкурентами;

9) другое.

4.   Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5.   Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на пред­приятии, нельзя приступить к разработке антикризисных меропри­ятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предпри­ятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавше­гося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю инфор­мацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

1) провозглашение убеждений и ценностей;

2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать
(или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

3) рынки, на которых будет работать предприятие:

–        способы выхода на рынок;

–        технологии, которые будет использовать предприятие;

–        политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность про­являть инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успе­ха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желае­мых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ог­раничивают достижение желаемых результатов, и вносит измене­ния в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей, кото­рые возникают как отражение целей различных групп:

–        собственников предприятия;

–        сотрудников предприятия;

–        покупателей;

–        деловых партнеров;

–        общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприя­тие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цеди) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, использу­емых на предприятии. Цели — это основа организационных отно­шений и оценки результатов труда отдельных работников, подраз­делений и организации в целом. В любой организации имеется не­сколько уровней целей (рис. 9.3).

Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориен­тированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менедже­рам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, опре­деляют скорость развития предприятия и уровень показателей дея­тельности, который надо достичь в ближайшее время. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто менеджеры российских предприятий сосредоточи­вают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренеб­регая долгосрочными.

Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется ре­ализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

3. Сущность и содержание основных ролей менеджера по антикризисному управлению

Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закры­тие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, по­вышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутрен­них резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, ук­репление дисциплины и т.д..

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных страте­гий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из эко­номического кризиса в отрыве от стратегических целей может крат­ковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глу­бинные причины кризисных явлений.

Первый этап тактического планирования — реализация выбран­ной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:

–        окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;

–        детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотруд­ников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

–        привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

–        выработать решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет ока­зывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопро­тивление необходимо уменьшить до минимума или устранить неза­висимо от типа, сущности и содержания изменения.

На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание струк­туры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая орга­низационная структура может стать преградой на пути гибкого при­способления к новым реальным условиям, тормозить процесс ин­новаций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать струк­турных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реоргани­зация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления тоже способствуют или мешают реализа­ции стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные реше­ния и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длитель­ного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захо­чет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обя­занностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или ут­рате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть измене­на в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управлен­ческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократичес­кий стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих не­медленного устранения сопротивления, при проведении очень важ­ных изменений.

Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на анти­кризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприя­тия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ре­сурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потен­циала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, ру­ководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответству­ющую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осу­ществлении новой стратегии.

На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следу­ющим критериям:

–        навыки и ресурсы;

–        структура и системы;

–        управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить имен­но те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

Для определения необходимых стратегических изменений пред­лагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечисле­ны все оцениваемые критерии. При анализе могут при­меняться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий существенно не отличается от идеального варианта, а оценка в 5 баллов — на то, что оценивае­мый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

Графа «Варианты решений» может быть использована для опи­сания конкретных действий, которые необходимы для достижения желаемых результатов и которые тоже должны быть предваритель­но протестированы.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руко­водство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют обстоятельства.

Второй этап тактического планирования – оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Список использованных источников:

1.       Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 620 с.

2.       Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. Пособие. – М.: Дело, 2001. – 840 с.

3.       Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2004. – 368 с.

4.       Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. Серия «Высшее образование». Москва: Национальный институт бизнеса. Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2004. – 512 с.