Направление и меры преодоления современного кризиса государственной власти в России

3)  привлекать прямой и портфельный иностранный капитал и внешние заимствования;

4)  использовать широко распространенную на Западе практику учета и переучета векселей.

Указанные способы регулирования имеют как преимущества, так и недостатки. Первый способ не ведет к инфляции, но способствует росту государственного долга. Кроме того, он практически не уве­личивает финансовый капитал, так как восстановление сбережений населения происходит в основном через заимствование денег у са­мого же населения. Второй способ также не грозит инфляцией, но растягивает на продолжительный срок процесс роста финансового капитала. Это на годы сохранит проблему неплатежей, дефицита источников финансирования инвестиций в основной и оборотный капитал. Третий способ может смягчить проблему, но он ставит в зависимость финансирование экономики от конъюнктуры мирового рынка. Четвертый способ у нас в стране практически не действует. Выйти из финансового кризиса можно путем десоциализации финансовой политики.

1.3. Регулирование в сфере производства

Государственное регулирование в этой области, как уже говори­лось, сводится к активной промышленной политике, которую зача­стую понимают как набор инструментов и механизмов ее реализа­ции, т.е. как систему государственных закупок, прямого государ­ственного кредитования, налоговых режимов и т.п. Чтобы убедиться в ошибочности такого взгляда, достаточно обратиться к отечествен­ному опыту Академии наук СССР и Государственного комитета СССР по науке и технике по разработке комплексных программ научно-технического прогресса СССР, последняя из которых была рассчитана на 1986—2005 гг.

В сфере производства государство должно быть не только парт­нером бизнеса, а иметь собственную долгосрочную стратегию, которая создавала бы стимулы для экономической деятельности каж­дого отдельно взятого хозяйственного субъекта и основу которой составляли бы следующие принципы:

–        обеспечение учета интересов всех участников ее осуществления;

–        социально-экономическая направленность;

–        сочетание мер государственного регулирования и рыночных ме­ханизмов;

–        создание благоприятных условий для снижения негативных по­следствий в ходе структурных преобразований, а затем и для по­вышения уровня жизни населения;

–        адресный характер мероприятий и высокая ответственность уча­стников за конечные результаты их проведения;

–        система договорных отношений и конкурсная основа для учас­тников процесса преобразований в промышленности;

–        обоснованная централизация ресурсов в целях обеспечения раз­вития производства и предотвращения дальнейшего разрушения научно-производственного и интеллектуального потенциала;

–        широкое использование аренды, лизинга и инвестиционных конкурсов продажи государственной собственности;

–        развитие и содействие всеобщей мотивации спроса на рынках труда, капитала, товаров и услуг, технологии и др.

Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяет сформулировать сле­дующие закономерности:

–        попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководите­лей применять антикризисные меры управления;

–        антикризисное поведение предприятий зачастую противополож­но тем действиям, которые эффективны в условиях экономи­ческого роста или стабилизации экономики;

–        в промышленности стихийно формируются различные антикри­зисные модели деятельности предприятий;

–        предприятие должно надеяться, в первую очередь, на свои внут­ренние резервы и возможности.

Первым антикризисным этапом стала программа срочных мер, главной задачей которой было приостановление дальнейшего при­ближения предприятия к кризису. В программе предусматривались:

1) поиск нестандартных источников пополнения оборотных средств;

2) ориентация производства на конкретного потребителя;

3) создание службы маркетинга и формирование маркетинговой политики;

4) минимизация издержек в деятельности предприятия;

5) восстановление управляемости предприятием, наведение же­сткой дисциплины во всех структурных подразделениях;

6) проведение кадровой политики, ориентированной на работу в кризисной ситуации.

Вторым этапом явилась разработка стратегии антикризисного развития, результатом которого стала программа финансово-эконо­мического оздоровления и устойчивого развития завода на 1996— 1997 гг. В основу программы был заложен синтез двух принципи­альных подходов— идеи рывка и идеи сдерживания. Рывок отно­сился к увеличению объемов производства и реализации продукции, а сдерживание касалось издержек производства.

На третьем этапе была разработана программа его стратегичес­кого развития на 1998-2001 гг., которая явилась дальнейшим про­должением планирования антикризисных мероприятий. Увеличи­лось число заключенных договором на поставку продукции, была осуществлена диверсификация бизнеса, производства и управления. В результате завод расширил свое присутствие на рынке сельскохо­зяйственного машиностроения, вышел на рынки автомобильной промышленности, заключив соглашения с ВАЗом УАЗом и другими предприятиями. Появилась возможность увеличения заработной платы работникам, которая к 2002 г. выросла более чем в семь раз, опережая рост потребительских цен в 1,27 раза.

1.4. Перераспределение дохода

Социально-экономический кризис сопровождается массирован­ным и неэффективным размещением труда и капитала, резким па­дением объемов производства в государственном секторе экономи­ки. А ведь из этого сектора в государственный бюджет поступала основная часть доходов, в этом же секторе очень медленно сокра­щаются государственные расходы. В результате расходы на соци­альные цели государство снижает тогда, когда потребность в соци­альной защите, напротив, резко возросла.

В таких условиях стратегия социальной политики государства должна предусматривать регулирование рыночных сил. Оно позво­ляет решать проблемы, связанные с несостоятельностью рынка, и для организации процесса перераспределения доходов. В этой дея­тельности главным является предотвращение абсолютной беднос­ти. Борьба с бедностью составляет основу для поддержания уровня жизни и включает в себя социальное страхование и выравнивание доходов. Цель борьбы с бедностью — обеспечить такие условия, при которых ни один гражданин и ни одна семья не оказались бы ниже определенного минимального уровня доходов или потребления. Цель социального страхования — предохранить каждого человека от внезапного и недопустимо сильного снижения уровня жизни. Цель выравнивания доходов — обеспечить каждому человеку возможность фактически перераспределять собственный доход.

Пока длится налогово-бюджетный кризис, задача борьбы с бед­ностью получает приоритет перед другими функциями, обеспечи­ваемыми выплатой денежных пособий, такими, как страхование и выравнивание доходов. Улучшение состояния государственного бюджета послужит основанием активизировать другие функции де­нежных пособий. Если государство ликвидирует семейные пособия, то тем самым усугубит воздействие кризиса на положение семей. Эти пособия стабилизируют потребление в сложное для их получателей время.

2. Этапы инновационного процесса, их содержание и роль в антикризисном управлении

В антикризисном управлении решающее значение имеет стра­тегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением при­чин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслежи­вание информации по каждому компоненту и на основе оценки ре­ального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состо­яния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикри­зисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное по­ложение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

–        анализ макросреды, который условно можно разделить на че­тыре сектора: политическое окружение, экономическое окруже­ние, социальное окружение, технологическое окружение;

–        анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенци­альные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сце­нариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стра­тегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наибо­лее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым конт­ролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо вос­пользоваться появившейся возможностью). Однако будут существо­вать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, — в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные пре­имущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя сре­да. Довольно популярным при этом является метод анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуа­ции. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провес­ти углубленное исследование его реального состояния. Имея резуль­таты этого исследования и видение того, каким предприятие долж­но стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — это признак слабой стратегии, или ее плохой ре­ализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприя­тия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на сле­дующих пяти моментах.

1.  Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться оп­ределить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых — границы конкуренции (размер рынка); в-третьих — груп­пы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвер­тых — функциональные стратегии в области производства, марке­тинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, раз­мер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по от­ношению крынку в целом) и т.д.

2.  Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и опробированный способ оценки стра­тегического положения компании — это анализ.

Сила предприятия — это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

Слабость— это отсутствие чего-то важного в функционирова­нии компании, того, что ей не удается по сравнению с другими.

После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изу­чаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как осно­ва антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устране­ние слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влия­ют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на со­стояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изме­нения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учиты­вать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Важной частью S WO Т- анализа является оценка сильных и сла­бых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выво­ды о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3.  Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей».

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости то­вара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каж­дый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с актива­ми предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия вли­яет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менед­жерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому не­обходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каж­дому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необхо­димо провести сравнительную оценку издержек предприятия и из­держек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения опре­деленного вида деятельности, наиболее эффективный способ ми­нимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.