Иновационный процесс как фактор антикризисного управления

Для уменьшения риска и обеспечения успеха предприятие  должно интегрировать различные  этапы инновационного процесса в  единую цепь, каждое звено которой  выполняет важную задачу в достижении общей цели – получения нововведения, а затем нового изделия или  технологии. Здесь особую важность приобретает стыковка звеньев, обеспечивающая непрерывность, гибкость всего процесса, когда результат предшествующего  этапа служит основой для поступательного  движения на следующий. Эти процессы сопровождаются принятием инновационных решений относительно приоритетных направлений инновационной деятельности предприятия. Причем объектом инновации в антикризисном управлении могут быть не только новая продукция и новые технологии, на что обычно обращается основное внимание, но и новые рынки, новые методы управления, новые организационные структуры и т. д.  Таким образом инновации служат средством повышения антикризисной устойчивости предприятия.

В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации, усиления конкуренции, которое сопровождается сокращением  сроков действия конкурентных преимуществ  и необходимостью разделения рынка  на сектора, ниши, инновационность становится ключевым фактором успеха, если не единственным средством выживания. А стратегическое управление нововведениями – важнейшей  задачей антикризисной политики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых  инновационных решений, от возможности  находить такие решения, которые  организационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции.

Началом процесса принятия инновационного решения  является формирование инновационной  цели. Инновационная цель предприятия  представляет собой желаемый результат  его деятельности, который может  быть достигнут в определенные сроки  за счет повышения инновационного потенциала предприятия. Инновационная цель зарождается  на стадии фундаментальных разработок, где генерируются идеи, и уточняется в зависимости от ресурсных возможностей предприятия, а затем реализуется  в форме проектов или программ.

Инновационная деятельность связана с привлечением различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и затраты  времени на НИОКР и технологическое  освоение масштабного производства новой продукции, особая роль здесь  принадлежит управленческому персоналу, его способности разрабатывать  и принимать инновационные решения. 

  Инновационный потенциал  предприятия, его  роль в антикризисном  управлении.

Процесс формирования эффективной системы  инновационного управления зависит  от уровня инновационного потенциала предприятия – его возможности  в достижении поставленных инновационных  целей. Реализация этих целей в глобальных масштабах выступает как средство получения достаточно высокой прибыли  в долгосрочной перспективе, упрочения, а затем и повышения конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной  проблемы и проблемы выживания в  целом.

Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных ситуаций. Инновационный  потенциал предприятия определяется как техническими факторами, так  и управленческими. К ним относятся:

·              сложившийся ранее уровень развития производства;

·              состояние механизма и системы управления;

·              тип и ориентация организационной структуры;

·              тенденции экономической и инновационной политики;

·              понимание потребности в различного рода изменениях и готовность к ним персонала и т.д.

Все факторы, определяющие уровень инновационного потенциала, можно подразделить на следующие группы:

·              факторы собственно инновационного процесса как самостоятельного объекта управления;

·              факторы внутренней среды;

·              факторы внешней среды.

Первая  группа факторов представляет собой  совокупность собственных внутренних возможностей инновационного процесса как сложной обособленной системы, определяющих ее развитие. Здесь в  первую очередь выделяют такие элементы инновационного процесса, как постановка целей, выработка инновационных  решений, разработка проектов и программ.

Состав  второй группы складывается из возможностей самого предприятия, проявляющихся  в различных аспектах его финансово-хозяйственного положения, состояния организационной  структуры управления, и т.д. Инновационный  потенциал предприятия определяется также величиной его ресурсов как материальных, так и информационных, и напрямую зависит от качества, профессионализма и решительности  управленческих кадров.

Факторы, способствующие разработке нововведений:

1.           сохранение и расширение производственной базы;

2.           сокращение затрат;

3.           реализация нужд и предложений потребителя;

4.           повышение научно-технического потенциала специалистов;

5.           имидж корпорации.

Инновационная стратегия тесно связана с  принципами предпринимательского управления, она требует от руководителя способности  предвидения, личного мужества и  реализма, предпринимательского подхода, воображения, инициативности и рациональности. Важное условие управления в сложных  системах—способность определения  приоритетов. Ответственность за инновационную  стратегию, определяющую выживание  предприятия, лежит на плечах управляющих. Задача высшего руководства в  этой связи состоит в том, чтобы  выявлять управленческий потенциал, необходимый  для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать  свои внутренние «запасы» управленческих талантов, определять масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

Различают два основных типа инновационной  стратегии:

·              адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохранения своих позиций на рынке, т.е. в целях выживания;

·              конкурентную, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ.

Адаптивную  стратегию характеризует концентрация усилий на частичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и использовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые  конкурентные преимущества и, к тому же, делает ее, стратегию, весьма предсказуемой  для конкурентов. Эта проблема обычно остро стоит перед теми предприятиями, которые занимали весьма прочные  позиции в своей отрасли, но не смогли отказаться от привычных подходов.

Конкурентная  стратегия, основанная на творческом подходе, предполагает как бы двойную обратную связь путем анализа инновационной  среды организации, которая складывается из факторов инновационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновационности, самосовершенствования  организации через постоянную оценку и экспериментирование в области  способов анализа и решения проблем.

Примером  постоянной и интенсивной инновационной  деятельности, ведущей к завоеванию рыночных позиций, может служить  южнокорейский конгломерат Samsung, состоящий из 25 фирм, выпускающих широкий ассортимент продукции: электронные компоненты, компьютеры, грузовые автомобили, строительное оборудование и т.д.  Созданный 50 лет назад, Samsung на первых порах лишь копировал образцы, осваивал чужую продукцию по лицензиям и т.п., теперь же имеет собственные передовые разработки в области электроники, идущие на экспорт.

Основу  его стратегии составляют интенсивные  инвестиции в исследования и разработки, развитие производства, подготовку кадров. На эти цели расходуется ежегодно 2,5 млрд. дол. Один из аспектов стратегии Samsung – перевод сборки простых изделий бытовой электроники в страны с более дешевой рабочей силой и концентрация отечественных мощностей на разработке и производстве продукции высокой стоимости, в частности вкладываются большие средства в производства с перспективой роста (например, в аэрокосмическую промышленность). С целью освоения областей высокой технологии созданы 13 центров НИОКР в других странах.

Стратегия нововведений уже привела к значительным успехам на рынке электроники. Дочерняя компания Samsung Electronicsпревращается из массового производителя дешевых телевизоров в новатора в некоторых областях мирового рынка продукции электроники, в частности полупроводников, элементов памяти, телефонной аппаратуры. На эти цели фирмой было затрачено более 3 млрд. дол.

Инновационная деятельность крупных компаний, успешно  действующих на рынке, развивается, как правило, широким фронтом  и распространяется на соответствующие  организационные подразделения.

Уровень инновационного потенциала предприятия  во многом зависит от всего предшествующего  опыта, условий функционирования подразделений  НИОКР, уровня производства, маркетинга. Решающим фактором здесь является то. Как усваивается управленческий опыт, какие уроки извлекаются  из прошлого. Специалисты выделяют четыре различных, но взаимосвязанных  уровня организационного опыта.

1.                 Уровень внешнего окружения – условия, конкуренты, потребители и т.п.

2.           Уровень собственных действий организации (менеджера) – инновационная стратегия, процедуры и методы управления и т.д.

3.           Уровень процессов и методов выявления, определения и решения проблем, применяемых организацией (менеджером), например культура, уровень знаний, функциональная специализация;

4.           Уровень организационного сознания, объединяющий первые три.

Адаптивные  организации рассматривают в  каждый данный момент явления одного уровня, ограничивая тем свое развитие, имеют при этом лишь краткосрочный  финансовый успех, но не получают конкурентного  преимущества.

Организации, нацеленные на использование всех уровней  организационного опыта, отличаются способностью экспериментировать, анализировать  успехи и неудачи, делать выводы из практики. В основе их деятельности – системное мышление, открывающее  возможности для творчества.

Таким образом, инновационный потенциал  организации, помимо качеств НИОКР  и технологического производственного  уровня развития организации, зависит  от уровня организационного сознания управленческого персонала.

3. Государственная  инновационная стратегия антикризисного  развития.

Инновационный потенциал организации складывается из факторов, дающих оценку состояния  ее внутренней среды, характеризующих  ее конкурентоспособность и конкурентные преимущества, и из факторов внешней  среды, которые как бы определяют привлекательность инновационного рынка для организации. И здесь  инновационные возможности, предоставляемые  организации ее внешней средой, во многом зависят от инновационной  политики государства. Огромные затраты  на НИОКР, риск при их проведении, необходимость  определения приоритетных  направлений развития, формирование инфраструктуры для инновационной деятельности, координация деятельности государственного и частного сектора, разработка новых и пересмотр действующих законодательных актов, способствующих активизации инновационного процесса, - все это требует государственных гарантий, финансирования, организационной и информационной помощи. Государство является одним из важнейших внешних факторов, от которого во многом зависят инновационные возможности организации.

Ситуация, сложившаяся в российской инновационной  сфере, определяется как кризисная. С одной стороны, она характеризуется  наличием проблем инфраструктурного  обеспечения инновационных процессов  с учетом новой экономической  ситуации, а с другой – отсутствием  механизма стимулирования высокой  активности участников инновационных  процессов, инновационной восприимчивости  товаропроизводителей, прежде всего  ведущих отраслей промышленности, формирования рынка инновационных продуктов, государственных гарантий стабильности в сфере интеллектуального труда  и производства.