Формирование антикризисной команды

Убедиться, что команда  нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству  консультантам позволяют:

•   неограниченное господство лидера;

•   воюющие подгруппы;

• неравное участие и  неэффективное использование групповых  ресурсов;

•   жесткие нефункциональные групповые нормы и процедуры;

•   наличие ригидных защитных позиций;

•   отсутствие творчества при решении проблем;

•   ограниченная коммуникация;

•   разногласия и  потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность  команды работать вместе по коллективному  разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный[13].

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет  членам группы лучше ориентироваться  в процессах выбора и реализации  групповых целей. Процесс осуществляется  с помощью консультанта. Цели  могут быть стратегическими по  своей природе установлены в  соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности  уровня продаж, а также как  изменение внутренней среды каких-либо  процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход —  проведение дискуссии и переговоров  среди членов команды относительно  их ролей; предполагается, что  роли членов команды частично  перекрываются. Командное поведение  может быть изменено в результате  изменения их исполнения, а также  индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный  подход к формированию команды  (через решение проблем) предполагает  организацию заранее спланированных  серий встреч по фастации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и  включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным  структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение выполнение  задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы  формирования команды.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1) изменение набора целей  приоритетов;

2) анализ и распределение  способа работы;

3) анализ норм, способа  принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей  между людьми, выполняющими работу.

На основании полученной информации консультант готовит  программу обучения с применением  активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных  способов их решения.

Формирование команды  влияет на эффективность всей последующей  ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно —  в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании  своей позиции, кооперация между  всеми членами команды.

 

3. Характеристика системы антикризисного управления предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»

В условиях кризиса перед  предприятием возникла проблема изменения  управления – это обусловлено изменением порядка работы предприятия.

Особая проблема для менеджера  предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» – необходимость постоянной работы по укреплению производственной и трудовой дисциплины, точнее сказать, созданию новой дисциплины, нового отношения к труду.

Устранение подобного  явления и формирование команды, где каждый четко знает свое место, правильно организованы взаимодействие и взаимопомощь – одна из неотложных задач российского менеджера. Необходимо точно определить функции каждого работника, систему взаимодействия его с другими и то же сделать для подразделений, осуществляя координацию и контроль за результатами их труда.

ОАО «Спецгидроэнергомонтаж к началу 2007 г. оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства, и к нему постановлением администрации Санкт-Петербурга была возбуждено судебное дело о банкротстве. Во время временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния предприятия.

Главным предложением при  формировании эффективной антикризисной  команды стала смена руководящего звена предприятия.

Модель менеджера АКУ на предприятии  ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»

Персонификация функций управления

Психология личности

Требуемые индивидуальные качества

 

общее руководство кризисной фирмой, то есть  структурированные решения  в духе конвергенции всех функций  с учетом перспектив их развития

Тип личности -интроверт

 

целеустремленность, быстрота принятия решений, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, информированность

Темперамент – смешанный сангвиника и холерика

 

Уровень интеллекта- высокий

 

 

 

Далее была проведена оценка квалификации и отобран лучший рабочий персонал в нужном количестве. Организация временно отказалась от набора новых сотрудников. Сократились затраты на компенсационный пакет (уменьшение оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расходов, отказ от оплаты офисных обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников). Так же временно было сокращено рабочее время, а соответственно и заработная плата сотрудников.

Было проведено обучение персонала в период кризиса, поскольку отсутствие возможностей повышения компетентности работников в компании грозит снижением эффективности бизнеса. В условиях кризиса это – серьезный риск.

Руководителем организации был вовлечен персонал в процесс выработки антикризисных мер реагирования. Это позволило решить сразу ряд проблем: сотрудники почувствовали свою причастность и, следовательно, ответственность за происходящее в компании, стали более благосклонно относиться к принятым решениям руководства, а также почувствовали стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Руководство компании не позволило сотрудникам заблаговременно смириться с возможной перспективой увольнения, поскольку заранее выработанный запасной план действий снизил бы производительность труда в несколько раз. Создание и поддержание боевого духа команды – второй по значимости фактор успешного антикризисного управления компанией. Энергия борьбы за бизнес, оптимизм, вера и консолидация – это 30% успеха, если не больше.

 

Заключение

Повышение эффективности  управленческого труда зависит  от умения менеджера любого ранга  создавать коллективный продукт  труда.

Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности.

Для повышения эффективности  командных форм управления огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно  группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого  необходимые условия, определить границы  пространства решения и дать в  затруднительном случае необходимый  совет.

Командой называют небольшое  количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Командные формы управления реализуются в целях решения  проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом.

Среди факторов, влияющих на образование команды как организационной  формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды  и тип лидера.

Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой.

В развитии команды можно  идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

Существует три уровня реализации процесса формирования команд: индивидуальное консультирование, активное командное включение в планирование организационных изменений, построение межкомандных взаимоотношений.

В управлении персоналом важное место занимают вопросы, связанные  с воздействием на трудовой потенциал  работников в процессе их работы, для  достижения высокой производительности труда и развития работника как  личности.

 

Список использованных источников

1. Базаров Т.Ю. «Методы управления персоналом» /Т.Ю. Базаров// «Социальная психология».-2006.-№5.
2. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций.- М., Проспект,2005.
3. Валуева Н.В. «Стратегическое мышление и «антикризисная» система премирования персонала»/ Н.В.Валуева// «ЭКО.Экономика и организация промышленного производства».-2009.-№10.
4. Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом.- Ростов на Дону.,2004.
5. Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях.-СПб.,Питер,2004.
6. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации.- М.:ИНФРА-М, 2003.
7. Кистерева Е.В. «Финансовые аспекты формирования мотивационной системы сотрудников в условиях кризиса»/ Е.В. Кистерева// «Финансовый менеджмент».-2009.-№2.
8. Ковалев С.В. Методы управления персоналом.-М., ГроссМедиа,2007.
9. Кольцова Л. «Антикризисное управление в современных условиях»/Л.Кольцова// «Справочник экономиста».-2009.-№3.
10. Круглова Н.Ю. Антикризисное управление.- М., ЮНИТИ-ДАНА,2009.
11. Макарцева И. « «Подводные камни» кризисного управления персоналом»/И.Макарцева// «Аналитический банковский журнал».-2009.-№3.
12. Митин А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю.А., Овчинников А.В. Антикризисное управление персоналом организации.-СПб.,Питер,2005.
13. Орехов В.И. Антикризисное управление .-М.,Инфра-М,2008.
14. Папонова Н.Е. «Грейдирование в условиях кризиса»/ Н.Е. Папонова// «Кадры предприятия».-2009.-№10.
15. Путятина Л.М. «Социально-экономические проблемы управления развитием персонала в условиях кризиса»/ Л.М.Путятина// «Технология машиностроения».-2009.-№12.
16. «Создание HR-преимуществ во времена экономического спада»/ «Справочник по управлению персоналом».-2009.-№6.
17. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия.- М.,ЮНИТИ-ДАНА,2003.
18. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях.- М., ГроссМедиа,2008.
19. Яковлев Г.Б. Внешнее управление на несостоятельном предприятии.- М., ЮНИТИ-ДАНА,2009.