Формирование антикризисной команды

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Формирование антикризисной команды

 

Содержание

Введение ……………………………………………………………………3

1. Принципы формирования антикризисной команды ………………....4
2. Этапы командообразования и методы формирования команд ……...6
3. Характеристика системы антикризисного управления предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» ……………………………………10

Заключение ……………………………………………………………….12

Список использованных источников …………………………………...13

 

Введение

Кризисы в развитии организации  так же неизбежны, как болезни  людей при перемене климата. Эти  «болезни» ощутимее всего сказываются  на персонале и эффективности  управления. Главное - предвидеть и  вовремя заметить приближение трудностей. А когда наступит кризис, быть психологически готовым.

С первым кризисом организация  сталкивается на этапе становления, он самый трудный. Этот кризис заканчивается  обновлением кадров, т.е. касается руководителей  организации, ее учредителей. Второй кризис связан с процессом бюрократизации: с созданием штата, налаживанием отчетности и оборота документов. В этом случае кризис затрагивает  традиции и корпоративный дух  организации. Третий кризис возникает  на стадии дальнейшего разделения функций  и ответственности. Проблемы могут  возникнуть по поводу корпоративной  культуры, контроля над ранее самостоятельными предприятиями. Управление в основном осуществляется на основе показателей.

Чтобы предотвратить некоторые  из последствий кризиса, необходимо создать систему антикризисного управления персоналом. Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей  организации сосредоточиваться  на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких как:

-разработка принципов  трудоустройства сотрудников при  их массовом высвобождении; 

-привлечение широких  слоев работников к участию  в управлении организацией и  т.д.

Стратегической задачей  антикризисного управления персоналом является также формирование организационной  культуры предприятия.

 

1. Принципы формирования антикризисной команды

Решать все проблемы реструктуризации предприятия в одиночку, ориентируясь лишь на свои силы, вероятно, не способен ни один руководитель, поэтому генеральному директору так необходимо сформировать компетентную и работоспособную  антикризисную команду. Для этого  он должен обладать хорошими организаторскими способностями, т.е. ориентироваться  на конкретный результат деятельности, быть способным планировать и  проектировать, уметь создать команду  и руководить ей. Эти качества проявляются  также в создании эффективной  системы взаимодействий и обмена информацией, распределении задач  и ответственности за их исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую  атмосферу, в способности менять стиль руководства в зависимости  от возможностей, ресурсов и состояния  рабочей группы и всего коллектива.

В общем смысле команда  – это единое эффективное целое, коллектив людей единомышленников, объединенных общей целью. Исследования показали, что высокоэффективные  команды характеризуются следующим:

• имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
• отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности;
• члены команды хорошо сотрудничают друг с другом;
• состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команд;
• менеджеры команды пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают членам команд;
• имеют высокую степень автономности;
• способны быстро учиться на собственных ошибках;
• хорошо ориентированы на клиента, потребителя;
• имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;
• участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

Об эффективности команды  говорит ее способность добиваться результатов. Создавать команду  нелегко. Это требует времени, методичности и упорства: нужно построить личные отношения, определить методы работы и  создать воодушевляющий климат. Команда  живет собственной деловой и  эмоциональной жизнью. Одна из отличных черт команды – сильное чувство  общности.

Эмоциональное единство отличает атмосфера сопереживаний всеми работниками событий, происходящих в коллективе и вне его, забота о судьбе товарищей, проявление чуткости по отношению к ним. Ни один человек в таком коллективе не чувствует себя обособленным и беззащитным, каждый уверен, что он не останется в беде один. Единство воли проявляется в способности коллектива преодолевать возникающие трудности, препятствия и доводить дело до конца, а также в способности каждого подчинять личные интересы общественным. Таким образом, на этой стадии в коллективе окончательно утверждаются отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи. Это путь от большой цели, поставленной первым руководителем, через формирование команды единомышленников к единому целеустремленному коллективу.

Практика реструктуризации показывает, что этот процесс очень  трудный и длительный, и нет  примеров, когда бы этот процесс  шел гладко, без перебоев. Этот сложный  процесс должен начать и закончить  первый руководитель. При распределении  обязанностей в команде руководителю важно знать особенности ее членов. Если члены группы солидарны и  в состоянии противостоять негативным внешним влияниям, то группу можно охарактеризовать как прочную.

Особое значение для деятельности команды имеет число ее членов. Численность группы влияет на готовность ее отдельных членов к определенным усилиям, на прочность группы и т.д., а также на результаты деятельности всей команды.

Труд в маленьких группах  приносит больше удовлетворения, так  как не только совпадение взглядов членов группы и окружения, но и определенная стабилизация посредством групповых  норм поведения и распределения  ролей сильнее формируют чувство  солидарности и совместного влияния.

Оптимальное число членов команды первого руководителя –  шесть–восемь человек, при условии  учета вышерассмотренного влияния  и принимаются в расчет навыки отдельных членов команды в той  или иной области деятельности.

Только создав хорошую  команду единомышленников, можно  быть уверенным, что сложные задачи реструктуризации будут решены. Но при этом необходимым условием является активное участие первого руководителя от начала этой работы до ее конца. Руководитель осуществляет управление предприятием на основе своего видения. При этом его видение не нейтрально, а всегда окрашено личными характеристиками, такими как ценности, стремления, предпочтения.

Так, инициативный и склонный к принятию риска директор поведет  предприятие по пути, полностью отличным от того, по которому бы предприятие повел руководитель, ищущий стабильности и избегающий риска. Первый будет ориентировать предприятие на выпуск наукоемкой качественной продукции и на формирование новых рынков. Второй предпочтет работать на более стабильных рынках, проверенных временем и стандартизованной продукцией.

Практика показывает, как  только первый руководитель ослабляет  инициативу – сложные процессы тормозятся или прекращаются вовсе. Только энергия  первого руководителя зажигает команду  и весь коллектив в целом, направляя  на конечные цели реформирования предприятия.

 

2. Этапы командообразования и методы формирования команд

Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».

Можно выделить четыре этапа  развития команды. 1-й и 2-й этапы:

1-й и 2-й этапы: адаптация,  группирование и кооперация.

С точки зрения деловой  активности  первый этап  —  адаптация  характеризуется как этап взаимного  информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены  ее еще не знакомы и не уверены  друг в друге.

Второй этап — группирование  и кооперация — характеризуется  созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. При группировании  начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих  первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

3-й и 4-й этапы: нормирование  деятельности и функционирование.

На третьем этапе разрабатываются  принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой   коммуникации,  либо область  коллективной деятельности. Процесс   обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Эффективность команды

Эффективную   команду   можно   охарактеризовать общепринятыми  критериями эффективности любой  организационной   структуры,   однако   есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая  производительность и ориентированность  на лучший вариант решения, активное  и   заинтересованное  обсуждение   возникающих проблем дополняют  ее характеристику.   

Эффективной можно назвать  такую команду, в которой

• неформальная и открытая атмосфера;

• задача хорошо понята и  принимается;

• члены группы прислушиваются друг к другу;

• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены  группы;

• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение  чувств;

• конфликты и разногласия  между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

•  группа осознает, что  делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких  условий команда не только успешно  выполняет свою миссию, но и удовлетворяет  личные и межличностные потребности  своих членов[11].

Предложена интегративная  модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик  задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов  формирования команд, изменений в  команде, командной деятельности, индивидуальных изменений[12]. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и  командные характеристики (в том  числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом  в модели понимается то, как члены  команды взаимодействуют между  собой. Сюда относятся командные  коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс  перехода зависимых компонентов  в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной  деятельности. Существуют также и  другие результаты, к которым могут  быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь  могут влиять на улучшение командной  деятельности.

Методы формирования команд

Формирование команды  —  один   из  уровней организационного консультирования.   Существует   три   уровня   проведения   процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования  в организации;

2) непосредственно формирование  команды — активное командное  включение в планирование организационных  изменений (команда определяется  как группа из более двух  человек, динамично взаимодействующих,  зависимых друг от друга и  направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фастировать организационную эффективность и быть источником удовольствия фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться  услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые  навыки и умения.