Антикризисное управление предприятия ОАО «ГИПРОСНАБ»

Автор: Пользователь скрыл имя, 15 Мая 2014 в 10:50, курсовая работа

Краткое описание

Мировой опыт развития менеджмента свидетельствует о том, что в целом проблема эффективного антикризисного управления организациями сложна в практическом отношении и требует серьезнейшей проработки в методическом плане. В период системной трансформации в России эта проблема стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного сектора нашей экономики. В связи с этим изучение особенностей антикризисного управления в России в современных условиях не только актуально, но и жизненно важно для выживания и функционирования предприятий и организаций.

Оглавление

Введение 2
Глава 1. Роль и место антикризисного управления в условиях развития рыночных отношений. 6
1.1. Сущность и содержание антикризисного управления 6
1.2. Роль и функции антикризисного управления на предприятиях строительного комплекса. 11
1.3. Краткая характеристика организации 19
Глава 2. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО “ГИПРОСНАБ» 24
2.1. Экспресс-анализ оценки ликвидности баланса ОАО «Гипроснаб» (зарубежный опыт) 28
2.2. Анализ платежеспособности и ликвидности ОАО «Гипроснаб» 30
2.3. Анализ ликвидности баланса ………..………………………….……….34
2.4. Анализ финансовой устойчивости и независимости ОАО «Гипроснаб» 38
2.5. Анализ деловой активности ОАО «Гипроснаб» 44
2.6. Анализ рентабельности ОАО «Гипроснаб» 48
2.7. Прогнозирование вероятности банкротства на основе Z-счета Э. Альтмана 51
2.8. Диагностика банкротства на основе оценки финансового состояния организации по показателям У. Бивера 53
2.9. Прогнозирование вероятности банкротства на основе Г. Спрингейта 55
2.10. Дискриминантная факторная модель Таффлера 56
2.11. Метод рейтинговой оценки финансового состояния организации 57
2.12. Модель ученых Иркутской государственной экономической академии 58
2.13. Шестифакторная математическая модель О.П. Зайцевой 58
2.14. Оценка финансовой устойчивости строительного предприятия на основе анализа показателей рыночной устойчивости…………………………………………………………60
2.15. Использование сравнительного аналитического баланса для анализа и оценки финансового состояния организации………………………………………………………….62
Глава 3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности организации…………………………………………………....65
3.1. Оптимизация дебиторской задолженности…………………………………………….65
3.2. Факторинг в системе управления дебиторской задолженности предприятия………………………………………………………….………………………….70
3.3. Капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов………………………….77
Заключение……………………………………………………………………………………82
Библиографический список………………………………………………………………….85
Приложения (Форма 1, форма 2)................................................

Файлы: 1 файл

Курсовая по антикризисному управлению.doc

— 2.22 Мб (Скачать)

   Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

   Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

  • кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
  • кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
  • к кризисам можно и необходимо готовиться;
  • кризисы можно смягчать;
  • управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
  • кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
  • управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

   Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

   Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

  • гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
  • склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
  • диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
  • снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
  • усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

  • мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
  • осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
  • повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
  • усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
  • использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

   Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

   В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

  • мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избегания ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
  • установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
  • интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
  • инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
  • корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

   Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

   Инструментом антикризисного управления является стабилизационная программа.Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Заполнение “кризисной ямы” может быть осуществлено увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

   Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму:

  • Продажа краткосрочных финансовых вложений.
  • Продажа дебиторской задолженности.
  • Продажа запасов готовой продукции.
  • Продажа избыточных производственных запасов.
  • Продажа инвестиций (деинвестирование).
  • Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.
  • Остановка нерентабельных производств.
  • Выведение из состава предприятия затратных объектов.
  • Выкуп долговых обязательств с дисконтом.
  • Конвертация долгов в уставный капитал.
  • Форвардные контракты на поставку продукции.

Действия в зависимости от стадии кризиса:

   Первая стадия кризиса, часто скрытая, — это падение эффективности капитала, снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.

Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и т.п.

   Вторая стадия кризиса — появление убыточности производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия.

   Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.

Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.

   Четвертая стадия — состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации финансовая несостоятельность нейтрализуется через процедуру банкротства.

   Таким образом, первая, вторая  и отчасти третья стадии кризиса  фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов.

1.2. Роль и функции  антикризисного управления на  предприятиях строительного комплекса.  

   Роль  антикризисного управления как разновидности управления деятельностью строительного предприятия в целом велика. С переходом к рыночным отношениям потребность в его практическом применении возникла у строительных предприятий, пребывающих в состоянии хронической неплатежеспособности. Однако между потребностью и ее удовлетворением возникает пропасть. Это связано с наличием смежных неразрешенных проблем. Общими для всех предприятий являются следующие:

  1. недоверие к формальным методам и методике антикризисного управления, основанное на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», ориентироваться в текущей обстановке;
  2. высокая подвижность внешней среды, вызванная колебаниями конъюнктуры и социально-политическими коллизиями, и как следствие — неуверенность в будущем;
  3. недостаток высококвалифицированных руководителей, незнание и неумение существующих руководителей грамотно управлять деятельностью предприятия, так как их предшествующий опыт основывался на централизованном управлении;
  4. слабое техническое, несовершенное методическое и недостаточное информационное обеспечение антикризисного управления;
  5. необходимость дополнительных затрат на проведение специальных исследований, на диагностирование, прогнозирование и планирование, оплату труда специалистов, а также дополнительных затрат времени;
  6. чрезмерно высокая степень неопределенности рынка строительных услуг;
  7. низкий уровень культуры участников строительного рынка;
  8. несовершенство действующего законодательства, с одной стороны, и закононепослушание — с другой.

 

    Как составная часть управления деятельностью строительного предприятия в целом антикризисное управление представляет собой систему элементов, схожих по содержанию с элементами системы управления предприятия в целом. В состав этих элементов входят следующие подсистемы: 
   целевая — совокупность стратегических и тактических целей функционирования предприятия, достижение которых обеспечивается выпуском конкурентоспособной строительной продукции, ее компоненты: повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка, организационно-техническое развитие производства, социальное развитие коллектива, охрана окружающей среды; 
   функциональная — разработка, организация и осуществление управленческого процесса, ее компоненты: маркетинг,  прогнозирование, планирование, принятие управленческого решения, организация его выполнения, учет результатов, контроль хода выполнения, мотивация и регулирование выполнения решений; 
   обеспечивающая — состав, уровень качества и организация обеспечения системы управления всем необходимым для ее нормального функционирования, ее компоненты: методическое, ресурсное, техническое, кадровое, информационное и правовое обеспечение; 
   внешняя среда — факторы макро- и микросреды предприятия, инфраструктура отрасли, влияющие на содержание и качество управленческого решения; 
   управляющая — совокупность требований к качеству управленческого решения и организация процесса управления персоналом по достижению целей и задач системы, ее компоненты: управление персоналом, социология и психология управления, технология разработки и реализации управленческого решения, анализ и прогнозирование в принятии решений; 
   обратная связь — различная информация, поступающая от исполнителей и потребителей к источнику принятия решения. 

 
    Функциональная  подсистема антикризисного управления:  
 
    Этап 1. Диагностика состояния  предприятия. Слово диагностика произошло от греческого diagnostikos и понимается как процесс распознавания проблемы и обозначение ее с использованием принятой терминологии. Проще говоря, это установление диагноза ненормального состояния объекта исследования.  
    Состояние строительного предприятия характеризуется  с двух точек зрения. С экономической  точки зрения финансовое и технико-экономическое  диагностирование — периодическое исследование соответствующих аспектов состояния предприятия с целью уточнения тенденций развития всех видов деятельности, положения в траектории жизненного цикла и затем принятия экономически и социально обоснованных корректировочных управленческих решений. С организационной точки зрения это система методов, приемов и методик проведения исследований для определения целей функционирования хозяйствующего субъекта, способа их достижения, выявления проблем и выбора вариантов их решения. 
   Диагностика необходима для выработки стратегии и тактики хозяйственного поведения строительного предприятия в условиях быстро изменяющейся конъюнктуры, когда требуются ответы на ключевые вопросы: где находится предприятие, каковы итоги и условия его деятельности? В антикризисном управлении она выполняет роль некой сивиллы. 
   Предметом диагностирования является финансовый и технико-экономический уровни развития предприятия.

   Финансовый уровень - выявление сравнительного преимущества производить продукцию с относительно меньшими альтернативными издержками, оценка обеспеченности бизнеса необходимыми денежными средствами для осуществления нормальной хозяйственной деятельности и своевременного проведения денежных расчетов.    

Ключевой  вопрос диагностирования финансового  состояния строительного предприятия: туда ли вложены средства, т.е. является ли избранное бизнес-направление оптимально доходной, соответствует ли оно интересам всех участников бизнеса? 
   Технико-экономический уровень — комплексная качественная характеристика уровня развития производительных сил, оценка эффективности их использования и анализ конечных результатов.    

Ключевой  вопрос диагностирования технико-экономического состояния предприятия: все ли возможности и резервы использованы для повышения доходности его деятельности? 
    Этап 2. Маркетинг. На данном этапе предполагается проведение исследований конъюнктуры рынка, чтобы выявить характер и силу влияния внешних факторов, определить конкурентные преимущества строительного предприятия, сформулировать возможные варианты стратегий его поведения на рынке, выделить факторы успеха и неуспеха для достижения стратегических целей в его дальнейшем развитии. Эта задача реализуется на основе диагностики состояния внешней среды предприятия, которая позволяет улавливать сигналы угроз для его состояния. С этой целью используются следующие индикаторы: размер рынка и его диверсифицированность, объем и стабильность спроса, размеры ключевых сегментов потребителей, чувствительность рынка к изменениям внешних факторов, уровень конкуренции, уровень конкурентоспособности строительной продукции, конъюнктура рынка ресурсов, сильные и слабые стороны конкурентов. 
    Маркетинговые рекомендации являются базовой информацией для антикризисного прогнозирования состояния деятельности строительного предприятия. 
    Этап 3. Антикризисное  прогнозирование. Разработка прогнозов, которые представляют собой научно обоснованные суждения о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его функционирования. Прогноз — предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Показатели его носят вероятностный характер и обязательно привязаны к определенным заданным условиям. 
    Прогнозирование технико-экономического и финансового  состояния строительного предприятия (антикризисное прогнозирование) - это научное, основанное на системе причинно-следственных связей и закономерностей, выявление состояния и вероятных путей развития предприятия. Ключевой вопрос: с помощью каких ресурсов может быть достигнуто оздоровление предприятия? 
    Целью антикризисного прогнозирования является получение научно обоснованных вариантов тенденций изменений финансового и технико-экономического состояния строительного предприятия. Эта работа проводится в следующем порядке: 
    1. Выделение основных показателей состояния предприятия, на основе которых осуществлялось диагностирование, и составление базисного прогноза ожидаемого состояния предприятия при сохранении сложившихся условий и тенденций его развития. 
    2. Построение оптимистичного, пессимистичного  и наиболее вероятного сценариев изменений влияния на состояние предприятия внутренних и внешних факторов, что предполагает подбор факторов и оценку направлений и силы их воздействий. 
    3. Составление соответствующих сценариев  возможных будущих изменений  состояния предприятия посредством корректировки базового прогноза. 
    4. Оптимизация полученных прогнозов:  анализ полученных прогнозных оценок и изучение возможности приближения наиболее вероятного сценария к оптимистичному. Оптимальным будет считаться наилучший прогноз по критериям, ранжированным следующим образом: 
- реальность к реализации; 
- минимальный риск; 
- создание условий для возобновления и развития деятельности; 
- максимальная платежеспособность.    

Информация о работе Антикризисное управление предприятия ОАО «ГИПРОСНАБ»