Роль и значение менеджмента в малом бизнесе на примере ТОО «АВЕГА КАЗАХСТАН»

Принципы управления персоналом  на ТОО «Авега Казахстан»:

1. Размер организации.  Размер фирмы зависит от размера  образованных групп на ней,  и, следовательно, размер группы  зависит на эффективность управления  персоналом.

2. Состав образования  группы. Под составом на ТОО  «Авега Казахстан» понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Групповые нормы:

1. Гордость за организацию,

2. Достижение целей,

3. Прибыльность,

4. Коллективный труд,

5. Планирование,

6. Контроль,

7. Профессиональная подготовка  кадров,

8. Нововведение,

9. Отношение с заказчиком,

10. Защита честности [2].

Сплоченность. Это мера тяготения  членов группы друг к другу и к  группе. Руководство может найти  возможность увеличить положительный  эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели предприятия.

Групповое единомыслие. Это  тенденция подавления отдельной  личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление, с  тем чтобы не нарушать гармонию группы.

Конфликтность.  Руководители и сами подчиненные должны научится контролировать конфликты.

Статус членов группы. Исследования показали, что члены группы, чей  статус достаточно высок, способен оказывать  большое влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это не всегда ведет к повышению  эффективности [10].

Роли членов группы на фирме:

1. Целевые роли распределены  таким образом, чтобы иметь  возможность отбирать групповые  задачи и выполнять их.

2. Поддерживающие роли  подразумевают поведение, способствующее  поддержанию и активизации жизни  и деятельности группы.

Форма управления персоналом на ТОО «Авега Казахстан» стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания производственного персонала. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, характеризующие лидера.

Стили управления  могут классифицироваться по разным критериям. Наиболее четко здесь различают три стиля:

- авторитарный (единолично  менеджер решает и приказывает  -   сотрудники исполняют),

- сопричастный (сотрудники  участвуют в той или иной  мере в принятии решений),

- автономный (менеджер играет  сдерживающую роль - сотрудники решают  сами, обычно большинством):

 

 

Рисунок 7 - Стили управления  

 

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль (менеджер  все решает сам, сотрудники  исполняют под угрозой санкций),

- автократический (менеджер  имеет в своем распоряжении  обширный аппарат власти),

- бюрократический (авторитет  менеджера покоится на формальных  иерархических положениях системы),

- патриархальный (менеджер  имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему  доверяют),

- благосклонный (менеджер  использует свои неповторимые  личные качества и пользуется  высоким авторитетом, поэтому  сотрудники следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

- коммуникационный стиль  (менеджер затрудняется в принятии  решения и информирует сотрудников,  последние задают вопросы, высказывают  свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),

- консультативный стиль  управления,

- совместное решение.

Также форма власти классифицируется на:

- власти, основанной на  принуждении;

- власти, основанной на  вознаграждении;

- экспертной власти;

- эталонной власти;

- законной власти [9].

ТОО «Авега Казахстан» использует форму власти примера, то есть влияние с помощью харизмы. А также совмещает ее с авторитарным - благосклонным стилем управления. Руководитель использует власть, построенной на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние, определяется отожествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении.

Для нормальной  оценки функционирования управления персоналом ТОО «Авега Казахстан» недостаточно обширной клиентской базы, современных офисов и новейшего оборудования — все чаще одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы, называют мотивацию персонала. Каждое предприятие в той или иной степени имеет свою модель мотивации. В самом общем виде это можно обозначить как комплекс принципов, которые побуждают служащих к повышению производительности труда. Конечно, у большей части работников есть свои планы и амбиции, но данную энергию необходимо умело и по возможности незаметно направить в нужное русло.

Традиционно считалось, что  лучший способ мотивации – повышение  зарплаты. Это далеко не всегда соответствует  действительности, особенно в условиях постоянного существующего дефицита квалифицированного персонала, когда  ценного специалиста в любой  момент готовы перехватить конкуренты, не скупящиеся на зарплату, бонусы и  прочие материальные блага. Конечно, гонка  финансовых вооружений имеет свои границы, но всегда существует опасность, что  лучший работник может в любой  момент подать заявление об увольнении. Сдерживающим фактором в таких случаях  далеко не всегда выступает управленческий талант. Напротив, как показывают исследования, лишь около четверти работников считают, что менеджеры успешно справляются  со своими обязанностями, и оказывают  им поддержку в начинаниях. Остальные  в большинстве  случаев оказывают пассивное (или даже активное) сопротивление решениям руководства, считая, что намного лучше представляют себе перспективы развития компании. Особенно ярко это проявляется при проведении различных реформ внутри предприятия. Гораздо большее влияние на настроения персонала оказывают и факторы, с личностью руководителя напрямую не связанные, - например, репутация компании и позитивные отношения с клиентами и партнерами.

В управлении персоналом на предприятии ТОО «Авега Казахстан» известна формула: «Работник делает то, за что ему платят», то есть он сопоставляет результаты своей работы со стимулирующими действиями руководства. Поэтому искусство менеджера скорее заключается в эффективном и органичном соединении целей предприятия и работников.

Если все эти задачи удается решить, то почивать на лаврах все равно рано. Великолепный вчера  работник уже завтра может повести  себя совершенно по-другому. Человек  не может с непроходящим энтузиазмом трудиться год за годом, не отвлекаясь на житейские мелочи. Конечно, можно списать все на издержки человеческого фактора и запланировать понижение производительности труда на то время, когда у сотрудников ломается машина, болеют дети или просто плохое настроение, но вряд ли это можно считать выходом из положения. Между тем психологи считают хандру, которая может напасть и на топ-менеджера, и на уборщицу, серьезной проблемой. Правда, в большей степени отсутствие энтузиазма становится профессиональной болезнью менеджеров отделов продаж, чья работа связана с негативными эмоциями.

Если временные психологические  трудности можно побороть, то с  проблемами, возникающими из-за неудовлетворенности  работника своим положением, бороться намного сложнее. Стресс, вызванный  неспособностью человека реализовать  свой потенциал и застоем в  профессиональном развитии, более опасен для того, кто стремится к достижению определенных целей, чем напряжение от чрезмерно интенсивной работы. И это легко объяснить: наблюдать  результаты собственного труда намного  приятнее, чем с постоянством, достойным  лучшего применения, пытаться правдами и неправдами добиться повышения.

Среди основных положений, существенных для повышения мотивации персонала, большая часть — общечеловеческие ценности и стандарты поведения, необходимые как на работе, так  и в повседневной жизни: корректное отношение, доверие, поддержка, стабильность.

Главным вопросом на ТОО  «Авега Казахстан» стал: «Как сделать так, чтобы сотрудники работали больше, лучше за те же деньги и по собственному желанию?». Руководительский состав решали этот вопрос по-разному: авторитарные менеджеры просто требуют от подчиненных более усердного труда, мягкие руководители пытаются действовать убеждением и вдохновлять людей на большую отдачу.

Следовательно, образцы управления персоналом в нашей стране в основном заимствуют из западной практики, адаптируя  к казахстанской действительности.