Роль и значение менеджмента в малом бизнесе на примере ТОО «АВЕГА КАЗАХСТАН»

Главной задачей любого предприятия, осуществляющего хозяйственную  деятельность, является получение прибыли.

Одним из важнейших критериев  экономической эффективности деятельности предприятия, то есть оценки результатов, полученных за определенный период, является рентабельность. Если прибыль выражается в абсолютной величине, и сама по себе может служить показателем  успешной деятельности компании, то коэффициент  рентабельности представляет собой  относительный показатель эффективности  производства, увязывающий величину полученной прибыли с использованием материальных ресурсов или понесенными  затратами. В зависимости от этого  показатели результатов деятельности предприятия можно разделить  на две группы:

1. Показатели результативности  текущей деятельности;

2. Показатели результативности  использования ресурсов предприятия.

Результативность текущей  деятельности предприятия может  измеряться показателями рентабельности, указывающими объем полученной прибыли  с величиной требующихся для  этого затрат.

Рентабельность производства рассчитывается как отношение разницы  между выручкой и себестоимостью реализации к себестоимости.

Рентабельность продукции  выражается в отношении разницы  выручки и себестоимости реализации к выручке.

Как видно из вышеуказанных  отношений данные коэффициенты рентабельности отражают долю прибыли в себестоимости, затратах или объеме поступившей  выручки. Из них видно, в какой  степени, покрыв связанные с производством  услуг (работ, продукции) затраты, компания способна направлять собственные средства на расширение масштабов деятельности, выплату девидентов,  создание и увеличение фондов и резервов.

Для того чтобы получить представление о результате использования  ресурсов необходимо рассчитать ряд  показателей рентабельности, увязывающих  объем полученной прибыли к величине использованных материальных или финансовых ресурсов.

Коэффициент рентабельности использования основного капитала рассчитывается как отношение чистой прибыли (чистая прибыль – прибыль  отчетного года за вычетом налога на прибыль и других налогов и  сборов, относимых на прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия) к среднегодовому объему всех используемых хозяйственных  средств  или всего привлеченного капитала (полусумма итога баланса на начало и конец периода), умноженное на два. Этот коэффициент показывает, сколько прибыли приходится на единицу используемых хозяйственных средств. 

Рентабельность собственного капитала несколько дополняет и  конкретизирует рассмотренный выше показатель. Находится он как отношение  величины чистой прибыли к среднегодовому объему собственного капитала, умноженное на два. Данный коэффициент показывает эффективность использования средств, имеющихся у компании.

Период окупаемости собственного капитала находится путем деления  среднегодовой величины собственного капитала на чистую прибыль анализируемого периода. Этот показатель имеет важное значение для собственников и акционеров, поскольку через оценку его величины и динамики, они, как правило, делают выводы об эффективности управления их капиталом.

Показатели результативности использования ресурсов за 2006 – 2008 года, рассчитанные для ТОО «Авега Казахстан» имеют следующие величины, указанные в таблице 6. 

 

Таблица 6 - Анализ рентабельности текущей деятельности ТОО «Авега Казахстан»

Показатель	Факт на конец			Изменения, +/-
	2006г	2007г	2008г	2006-2007	2007-2008
1. Коэффициент рентабельности  использования основного капитала	0,061	0,062	0,056	0,001	- 0,06
2. Коэффициент рентабельности  собственного капитала	0,078	0,075	0,072	- 0,003	- 0,003
3. Период окупаемости собственного капитала, лет	12,9	13,3	13,9	0,4	0,6
4. Коэффициент рентабельности  производства по валовой прибыли	28,5	13,6	17,2	- 14,9	3,6
5. Коэффициент рентабельности  продукции по валовой прибыли	22,2	12,0	14,6	- 10,2	2,6

 

 

Коэффициент рентабельности использования основного капитала показывает, что на одну тенге вложенных  хозяйственных средств получено шесть тиын прибыли.

Коэффициент рентабельности использования собственного капитала на протяжении трех лет превышает  коэффициент рентабельности собственного капитала, что говорит о рациональном использовании компанией своих  средств.

Период окупаемости собственного капитала в 2007 году увеличился на 0,4, а  в 2008 году на 0,6, в общем можно охарактеризовать этот факт, как отрицательный.

Из расчетов коэффициентов  рентабельности производства и продукции  по валовой прибыли видно, что  предприятие рентабельно. Наибольшая рентабельность была достигнута в 2006 году, получено валового дохода 28 тиын на 1 тенге затрат. В 2007 году эти показатели резко уменьшились на 14,5 и 10,2 соответственно, но затем снова произошло их увеличение на 3,6 и  2,6. Отсюда можно сделать вывод, что предприятие пока не может достигнуть уровня 2006 года.

В целом можно сказать, что ТОО «Авега Казахстан» является предприятием, независимым от внешних инвесторов, так коэффициент рентабельности собственного капитала составил в 2008 году 72%, что является довольно высоким показателем. Общий доход предприятия в 2008 году составил 187813,6 тысяч тенге [5]. В общем ТОО «Авега Казахстан» достаточно стабильное предприятие с хорошим финансовым состоянием. 

 

2.2 Управление  персоналом на ТОО «Авега Казахстан»   

 

Осуществление и совершенствование  управленческой деятельности вызывают необходимость определения  результатов функционирования  исследование системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность системы исследования менеджмента - это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности существует система критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой.

Эффективность системы управления, по своему содержанию, природе подразделяется, прежде всего, на экономическую и  социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих.  Это  позволяет более содержательно  раскрывать взаимосвязь  многообразных  общественных явлений,  с  большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости.

Экономическая    эффективность системы управления  выражает экономическую сущность управленческих отношений. Ее определение вызывает необходимость прежде всего исчисления соответствующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирование    управленческого    потенциала,   содержание    и функционирование системы управления.

Значительную сложность  представляет оценка результатов управленческой деятельности, ее продукта, т.к. выделить его в чистом виде, осуществить  прямое измерение практически невозможно,  о них нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Конечным продуктом собственно управленческого труда принято считать совокупность   управленческих   решений   -  осуществленных, т.е. реализованных исполнителями. Таким образом, результат управленческой деятельности проявляется лишь опосредованно, в конечном продукте хозяйствующего субъекта. В качестве его принимают результаты работы предприятия в целом. При этом обычно рассматривают прибыль, валовой доход или объем товарооборота.

Оценку показателей экономической  эффективности менеджмента можно  провести ресурсным методом, он выражает соотношение общего или конечного  результата к величине использованных ресурсов, например численности аппарата управления.

Эмд=(Пт-Пб)/(Руп – Руб) 

Где Пт, Пб - прибыль в данном и базисном годах, 

ЭМД – эффективность деятельности менеджера

Руп, Руб - расходы на управление соответственно в данном и базисном годах [6].

Социальная эффективность  менеджмента выражает социальный результат  управленческой деятельности. Она характеризует  степень использования потенциальных  возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных   задач   коллектива.   При  рассмотрении   социальной эффективности   в качестве социальных результатов деятельности выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности. В качестве затрат при этом могут выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров и пр. Это учитывается при анализе и планировании социального развития коллективов торговли и сферы услуг.

Следовательно, при обсуждении вопросов проектирования исследования систем управления на предприятии ТОО «Авега Казахстан» отмечались некоторые из требований к повышению их эффективности, например требование, чтобы тип выдаваемой системы соответствовал потребностям для принятия им решения.

К сожалению, множество потенциальных  проблем не позволяет эффективно работать даже такой системы управления, которая на первый взгляд и хорошо спроектирована.

Основными этапами создания системы управления являются анализ системы принятия решений, анализ требований к информации, агрегирование (группировка) решений, проектирование системы управления, а также создание системы управляющих  воздействий и ее контроль.

Среди комплекса проблем  менеджмента на ТОО «Авега Казахстан» особую роль играет проблема совершенствования управления  поведением персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента руководители фирмы решили повысить эффективность производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Мотивация – комплекс мероприятий  по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей  организации. При всей простоте и  ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые  заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны  и сложны.

Эффективная деятельность ТОО  «Авега Казахстан» зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, и проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалификации работающих.

Опытные руководители знают, что каждый работник организации, получившей конкретное задание, будет реагировать  на него по-своему, иногда и непредсказуемым  образом. Отдел кадров ТОО «Авега Казахстан» выяснил, что поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиций, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий.

Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще формируются под воздействием моды, принятых в данной среде манер  поведения. Люди старшего возраста более  ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность  мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватной реакции  людей на управляющие воздействия.

Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных  факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание целей  своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в  его труде.

Следовательно, для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его нужды, опасения. Если руководитель не знает  потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная  потребность, а их сочетание и  приоритеты потребностей могут меняться. Влияние внешних факторов, потребностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию человека рассматривается  многими мотивационными теориями, но ни одна из них не может дать исчерпывающих  объяснений поведению личности в  трудовом процессе и служить основой  для разборки практических рекомендаций – слишком сложен внутренний мир  человека.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать  участие работников в принятии деловых  решений, что в итоге может  увеличить интеллектуальный потенциал  организации и удовлетворить  глубокую потребность личности в  самовыражении и в признании  результатов своего труда. 

Процесс управления персоналом на ТОО «Авега Казахстан» относится к созданию и функционированию формальной организации, но также всякой формальной организации существуют организации неформальные. Не смотря на то, что эти организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым считается руководитель ТОО «Авега Казахстан», потому что и неформальные организации, и другие группы могут оказать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации, и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять сои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа и какое место в ней занимает процесс руководства.