Отчет по практике в КАХД ОАО "НЗТМ"

Оценка показателей деловой активности ОАО «НЗТМ»

Показатель	Формула	2010	2011	2012
Оборачиваемость активов	Выручка от продаж/среднегодовая стоимость активов	0,86	0,84	0,96
Оборачиваемость запасов	Себестоимость продукции/Средняя за период стоимость запасов	10,96	12,64	20,91
Оборачиваемость дебиторской задолженности	Выручка от реализации/Средняя за период сумма дебиторской задолженности	19,54	14,13	13,60
Оборачиваемость кредиторской задолженности	Себестоимость продукции/ Средняя за период сумма кредиторской задолженность	4,78	3,08	2,16
Период оборачиваемости дебиторской задолженности	360 / Оборачиваемость дебит. задолженности	18	25	26
Период оборачиваемости кредиторской задолженности	360 / Оборачиваемость кредит. задолженности	75	116	166
Период реализации запасов	360 / Оборачиваемость запасов	32	28	17
Период оборачиваемости активов	360 / Оборачиваемость активов	418	428	375

 

 

Вывод: 

Оборачиваемость активов - финансовый показатель интенсивности использования организацией всей совокупности имеющихся активов. В 2010 году оборачиваемость активов равна  0,86, к 2011 году она уменьшилась и составила   0,84, а к 2012 году снова увеличилась и составила 0,96. Оборачиваемость активов выросла из-за повышения эффективности использования оборотных активов целом по предприятию.

Оборачиваемость запасов - показывает, сколько раз за анализируемый период организация использовала средний имеющийся остаток запасов. В 2010 году  этот показатель был равен 10,96, в 2011 увеличился до 12,64, и в 2012 увеличился до 20,91. Увеличение данного показателя произошло из-за повышения эффективности деятельности предприятия и о меньшей потребности в оборотном капитале.

Оборачиваемость дебиторской задолженности. Скорость погашения дебиторской задолженности организации. В 2010 году данный коэффициент равен 19,54, в 2011 году – 14,13, а в 2012 году – 13,60. Значит быстрее всего организация получала оплату за проданные товары в 2010 году.

Оборачиваемость кредиторской задолженности  - Скорость погашения кредиторской задолженности организацией. В 2010 году данный коэффициент равен 4,78, в 2011 году – 3,08, а в 2012 году – 2,16. Значит организация быстрее расплачивалась с поставщиками в 2010 году.

Период оборачиваемости дебиторской задолженности – длительность цикла оборота дебиторской задолженности. В 2010 году составил 18 дней, в 2011 году – 25 дней, а в 2012 году – 26 дней.

Период оборачиваемости кредиторской задолженности- длительность цикла оборота кредиторской задолженности. В 2010 году составил 75 дней, в 2011 году – 116 дней, а в 2012 году – 166 дней.

Период реализации запасов – длительность цикла оборота запасов. В 2010 году составил 32 дней, в 2011 году – 28 дней, а в 2012 году – 17 дней.

Период оборачиваемости активов – длительность цикла оборота активов. В 2010 году составил 418 дней, в 2011 году – 428 дней, а в 2012 году – 375дней.

Итоговый вывод:

 Эффективнее всего организация использовала свои средства в 2011 году.

 

 

 

 

 

 

 

6. Анализ рентабельности

 

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Таблица 7

Расчет показателей рентабельности деятельности

Показатель	2011	2012	Абсолютное отклонение (п.3 – п.2)	Темп роста (п.3/п.2)* 100%
1	2	3	4	5
Операционная рентабельность	0,001	0,03	+0,029	3000
Рентабельность продаж	-1,3	0,9	0,4	69,23
Рентабельность активов	-3,4	2,3	1,1	67,64
Рентабельность собственного капитала	-1,48	0,24	+1,24	616,66
Фондорентабельность	-0,11	0,02	+0,09	550

 

На конец рассматриваемого периода значения по всем рассматриваемым коэффициентам увеличились. В целом изменения следует признать положительным явлением. Рост активов укрепляет экономический потенциал организации, повышает ее финансовую устойчивость. Рентабельность предприятия увеличилась, соответственно увеличилась прибыль.

Показатели рентабельности имеют положительную динамику за счет увеличения прибыли до налогообложения: от убытка 312,2 млн.руб. на начало периода до прибыли 165,1 млн.руб. на конец периода.

Анализ деловой активности предприятия, основываясь на такие коэффициенты как оборачиваемость активов, запасов, дебиторский задолженности.

Коэффициенты оборачиваемости показывают, за какое время оборотные активы оборачиваются в деньги. В рассматриваемый период по всем показателям наблюдается увеличение оборачиваемости. Оборачиваемость по всем показателям значительно быстрее чем по среднеотраслевым значениям. Следовательно, чем меньше оборачиваемости в днях тем быстрее к нам возвращаются денежные средства.

Финансовый цикл начинается с момента оплаты поставщикам материалов (погашение кредиторской задолженности), заканчивается в момент получения денег от покупателей за отгруженную продукцию (погашение дебиторской задолженности). Уменьшение финансового цикла также является положительной тенденцией.

Таблица 8

Финансовый и операционный цикл предприятия ОАО «НЗТМ»

Показатель	На начало периода	На конец периода	Абсолютное отклонение (п.3 – п.2)	Темп роста (п.3/п.2)* 100%
1	2	3	4	5
Период оборота дебиторской задолженности	43,53	33,71	-9,82	77,44
Период оборота запасов	18,64	17,89	-0,75	95,98
Операционный цикл	62,17	51,6	-10,57	82,99
Период оборота кредиторской задолженности	54,05	53,97	-0,08	99,85
Финансовый цикл	8,12	-2,37	-5,75	29,18

 

По итогам расчета указанных показателей по состоянию на начало и конец анализируемого периода составляется сводная таблица анализа финансового и операционного циклов. Все показатели на конец периода уменьшились, что является неблагоприятным фактором.

Основной мерой необходимой для вывода предприятия из предкризисного состояния это построение системы работы с покупателями и заказчиками.

Эффективное управление дебиторской задолженностью позволяет также составление платежного календаря. В платежном календаре учитывается разница между кредиторской и дебиторской задолженностями, если она положительная - то фирму кредитует поставщики, если отрицательная - то она кредитует покупателей. Задача менеджера, чтобы разница была положительная. Иначе фирме придётся кредитоваться на стороне, т.е. в банке.  А если у фирмы даже есть свои деньги и она обходится без кредитов, то всё равно это не выгодно, так как в то время как она кредитует покупателей, эти деньги могли бы лежать в банке под процентами и приносить доход. Задача состоит в том, чтобы спланировать платежи так, чтобы разница всегда была положительная.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия ОАО «НЗТМ» нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности.

Финансовая стратегия предприятия по выводу его из кризиса предусматривает проведение следующих этапов.

1. Проведение мер по повышению финансовой устойчивости.

К этим мерам, прежде всего, необходимо отнести меры по повышению доли собственного капитала предприятия до примерных нормативов 1 : 5, т.е. доля собственного капитала примерно 50 % всех источников средств предприятия. Это может быть достигнуто за счет увеличения уставного капитала, либо роста прибыли предприятия. Необходимо, проведя анализ продукции выявить наиболее рентабельные и эффективнее виды продукции, продолжать ведение переговоров по предоставлению скидок при приобретении продукции от производителей.

По каждому элементу основных фондов необходимо принять одно из следующих решений: оставить в неизменном виде, отремонтировать и модернизировать для собственного пользования, сдать в аренду, продать.

II. Разработка кредитной политики ОАО «НЗТМ».

Учитывая угрозу банкротства, умеренная кредитная политика является оптимальной, т. к. для текущей ситуации фирмы не приемлемы высокий риск (агрессивная) и снижение притока денег (консервативный). Используя матрицу кредитной политики фирмы, выбираем компромиссное решение, суть которого наглядно представлена на рисунке 1.

Выполняя предложенное условие необходимо одновременное изменение нескольких характеристик текущей кредитной политики:

1) увеличение периода предоставления  кредита до 45 дней;

2) введение системы скидок: 3 % («3 / 10, n / 45»);

 

 

 

 

 

Рис. 1. Матрица кредитной политики фирмы

 

3) повышение стоимости кредита, что должно стимулировать клиентов  воспользоваться скидкой. Как правило, более льготная кредитная политика  стимулирует реализацию. Западные предприятия, в стремлении остаться конкурентоспособными, проводят широкомасштабные компании, выигрывая десятые, а то и сотые доли процентов в улучшении тех или иных показателях.

4) установление стандартов кредитоспособности. Если продажами на предприятии занимается более одного человека, появляется необходимость в согласовании их деятельности. Дальнейшее увеличение персонала ведет к дифференциации требований к профессиональной подготовке и ответственности за принимаемые решения. Кроме этого, решения по предоставлению скидок или изменению условий поставок по отношению к отдельным контрагентам влияют и на совокупные продажи.

Решение о кредите должно основываться на предпочтении надежности платежа. При анализе кредитоспособности рекомендуется использование метода «3 С»: желание (character) (т. е. степень стремления выполнить свои долговые обязательства), способность (capacity) (т. е. способность генерировать денежные средства, необходимые для выполнения принятых на себя долговых обязательств) и капитал (capital) (т. е. размер чистого собственного капитала и коэффициент соотношения чистого собственного и заемного капитала).

Целесообразно также формирование информационной базы, сгруппировав покупателей по уровню кредитоспособности. Для ее разработки можно использовать информацию по исполнению платежей, данные об участии фирмы в официальных мероприятиях, судебных разбирательствах, арбитраже, а также иные сведения, характеризующие контрагентов; общую информацию – структура фирмы, ее история, биографические данные руководителей, список банков, ведущих дела с компанией отзыв о компании, публикуемый в прессе.

На основе всей этой информации необходимо принять решение о возможности кредита. Для этого стоит воспользоваться методом «дерево решений», наиболее доступным и популярным методом в менеджменте. Использование данного инструмента в ОАО «НЗТМ» видится в такой схеме:

«Дерево решений» по предоставлению кредита или об отказе от него