Алгоритм поведения компаний в кризисной ситуации: изъятие продукта из продажи

 

С.  В. Диева (Саратов)

     Алгоритм  поведения компаний в кризисной ситуации: изъятие продукта из продажи

     В последнее время нередким явлением стало изъятие производителем из продажи своего товара, наглядный пример тому - бедствия автомобильных компаний Toyota и Kia, периодические отзывы из продажи детских игрушек китайского происхождения, неполадки с продукцией Apple. С проблемами подобного рода могут столкнуться как мелкие компании, так и крупные корпорации, в связи с чем и реакция на сложившуюся ситуацию у компаний будет различная.

       Причины подобных действий могут  быть различными, однако, для компании такая ситуация априори является кризисной.  

     Целью данной статьи является выявление алгоритма  поведения компаний в кризисной ситуации, а именно, в тех случаях, когда ей приходиться прибегать к изъятию товара из продажи.

     Кризисы обладают потенциалом внезапно разрушить  или серьезно навредить репутации организации. Необходимо выделить следующие, наиболее часто встречающиеся в коммерческой деятельности причины кризисных ситуаций:

     · выпуск некачественного товара на рынок (на сегодняшний день наиболее частая тенденция);

     ∙ утечка информации;

     · юридические проблемы;

     · экологические проблемы;

     · поведение руководящего состава  фирмы;

     · неточное информирование прессы.

     Первый случай, который будет рассмотрен в данной статье, считается легендарным в отношении антикризисного реагирования. Специалисты по PR даже выделяют правила поведения, называемые правилами Tylenol.

       В сентябре 1982 года в США произошла ужасающая история с компанией Johnson & Johnson, которая выпускала болеутоляющее и жаропонижающее средство Tylenol.

     С начала месяца в результате применения Tylenol мучительной смертью умерли несколько человек. Выяснилось, что некие злоумышленники каким-то образом ухитрились сделать так, что в некоторых упаковках с пилюлями Extra Strength Tylenol оказалось по 65 мг цианида – объем, в 10 000 раз превышающий смертельную для человека дозу. Международной корпорации пришлось вдруг объяснять миру, почему ее вроде бы проверенный временем продукт стал причиной смерти нескольких человек.

     Все были напуганы самим фактом гибели людей. Тогда в народе ходила мрачная шутка: «У меня болит голова, но, по крайней мере, я жив». 

     J&J призвала потребителей не покупать Tylenol до завершения расследования. Компания направила свою стратегию внешних коммуникаций на то, чтобы завоевать сочувствие общества и основывала ее на обезоруживающей честности компании: представители Johnson & Johnson's посетили похороны жертв трагедии, предложили финансовую помощь семьям потерпевших и предоставили им психологов. И хотя было доказано, что сама J&J практически ни в чем не виновата, она не стала увиливать от ответственности и перекладывать вину за инциденты на кого-то другого.

     Телеканалы  и радио ставили в эфир регулярные объявления об опасности препарата, полицейские и пожарные в мегафоны предупреждали людей на улице, работала бесплатная «горячая линия», где встревоженным американцам сообщали последние новости о кризисе. В первые же дни в штаб-квартире J&J прошло несколько пресс-конференций, которые транслировали все общенациональные каналы. Топ-менеджеры дали интервью самым рейтинговым на тот момент американским телепрограммам – «60 минут» и «Шоу Донахью». Компания открыто констатировала связь Tylenol с гибелью людей и это, в конечном итоге, пошло ей на пользу: американские СМИ сменили крайне скептическое отношение к J&J на сочувственное и даже уважительное.

     Одним из самых смелых и значительных шагов  стал отзыв препарата из продажи, чего никто никогда не делал до Jonson & Jonson. Отозвав с рынка 31 млн упаковок в течение недели после трагедии при минимальных шансах обнаружить другие капсулы с цианидом, компания продемонстрировала, что здоровье покупателей ей дороже собственной прибыли. Учитывая, что убытки составили $100 млн, сочувствия заслуживала уже и сама J&J, оказывающаяся жертвой промышленного терроризма.

     И наконец, фармпроизводитель сделал все, чтобы гарантировать неповторение чего-то подобного в будущем. По заказу J&J была разработана специальная  тройная защита упаковки, которую невозможно вскрыть, не оставив следов на заклеенной коробке, на пластмассовом ободке вокруг горлышка или на запайке из фольги. Кроме того, капсулы стали желатиновыми, что затрудняло привнесение посторонних компонентов. И это помогло постепенно восстановить доверие покупателей.

     Спустя  всего несколько месяцев после  кризиса Tylenol возвратился на рынок, поддержанный массированной кампанией  в СМИ. А уже через год доля бренда в сегменте безрецептурных анальгетиков выросла с кризисных 7 до 30%. По мнению бывшего вице-президента J&J Лоуренса Фостера, успешный выход из неприятнейшего положения объясняется тремя факторами: открытость в общении с медиа, отзыв лекарств и всегда импонирующий американцам хороший конец истории. ¹

     А теперь было бы интересным взглянуть на поведение компаний в подобных ситуациях, но уже в современных условиях.

     Одной из недавних кризисных ситуаций является случай, произошедший с «ресторанным гигантом» McDonalds. В мае 2010 года компании пришлось прибегнуть к изъятию из продажи 12 млн питьевых стаканчиков с изображением героев Шрек, из-за того, что в краске, использованной в рисунках, обнаружен токсичный элемент кадмий.

     Компания  прибегла к экстренным мерам, а именно к изъятию товара из продажи из-за опасения Комиссии по контролю за качеством потребительских товаров США. Использование стаканчиков могло вызвать риск попадания в организм небольших доз кадмия в течение длительного периода времени.

     После огласки информации Комиссии McDonalds попросил клиентов отказаться от использования стаканчиков "из предосторожности". Представитель компании в США Билл Уитмен обратился к общественности с заявлением:

       «Мы считаем, что стаканчики  «Шрек» безопасны для использования  потребителями», - заявил представитель.  «И все же, чтобы гарантировать, что наши потребители получают от нас безопасные продукты, мы приняли решение прекратить их продажу и по своей воле отзываем эту продукцию», - добавил он.²

     Российское  представительство компании разместило на сайте довольно «сухое» заявление  компании по поводу стаканов программы «Шрек»»:

     «Доводим до Вашего сведения, что ЗАО «Москва-Макдоналдс» и ООО «Макдоналдс» в России не завозили и не используют стаканы программы «Шрек» в наших предприятиях. Также, ни один рынок «Макдоналдс» в Европе не использует вышеупомянутые стаканы.»³

     Действия  отделения компании в США были довольно оперативными и обоснованными. Первой необходимостью было изъятие  стаканов из продажи. Правильными были и дальнейшие действия компании- заявление  ее представителя для прессы и  общественности. McDonalds действовал в пределах своей корпоративной политики- позиционирование своего товара как сделанного из качественных продуктов. Слова представителя компании звучали также в унисон корпоративной политике- сделать все, чтобы обезопасить покупателя.

     По  поводу действий российского представительства можно сказать, что оно захотело откреститься заранее от всех вопросов по этому поводу, хотя в пределах Российской Федерации такие стаканчики действительно не использовались.

     Третий  пример действия компании при кризисе – недавние события с Toyota.

     В конце 2009 - начале 2010 года концерн Toyota отозвал  около десяти миллионов автомобилей  по всему миру. Основная неисправность  в большинстве из них - самопроизвольное ускорение из-за проблем с педалью  газа. После разбирательств с участием NHTSA (Национальную администрация безопасности дорожного движения США) и министерства транспорта США выяснилось, что автопроизводитель знал заранее о возможности возникновения проблем и мог предотвратить их, однако не сделал этого. В результате, на компанию был наложен крупнейший штраф за всю историю автомобилестроения - 16,4 миллиона долларов.

     Против Toyota было направлено огромное количество судебных исков по поводу случаев, когда из-за отказов тормозной системы или непредвиденного ускорения происходили ДТП, некоторые из которых даже заканчивались чей-либо смертью.

     Сервисная кампания стартовала в конце января 2010 года, когда Toyota объявила о массовом отзыве автомобилей из-за обнаруженных неполадок с педалью газа. Речь шла о восьми миллионах автомобилей, проданных в США и Европе. 5 февраля японская компания объявила о решении отозвать автомобили Toyta Prius из-за неисправности в электронике тормозной системы.

     18 февраля в ряде крупнейших  американских газет на правах  рекламы было опубликовано заявление Toyota в связи с массовыми отзывами автомобилей, в котором японская компания пообещала американским потребителям сделать выводы из сделанных ошибок.

     Позднее президент, внук основателя компании, Toyota Акио Тойода опубликовал в издании Wall Street Journal статью, в которой он еще раз принес извинения за массовый отзыв автомобилей. По его словам, события, происходящие вокруг его компании, заставят руководство Toyota серьезно пересмотреть схему контроля качества по всей технологической цепочке - от разработки до производства. ⁴

     А вот выдержка из официального извинения  Акио Тойода перед общественностью:

     «Я  бы хотел воспользоваться этой возможностью, чтобы принести свои искренние извинения  за беспокойство множества наших  клиентов, причиной которому послужили  отзывы нескольких моделей в некоторых регионах», — сказал г-н Тоёда. «Поверьте мне, автомобили Toyota безопасны».⁵

     Акио  Тойода даже предстал на слушаниях  в американском сенате, где вынужден был давать объяснения причин произошедшего.

     Оглашена  была и речь Тойода к акционерам компании, в которой он рассказывал о действиях, которые позволят избежать подобное. Одной из них стало создание Глобального комитета по качеству.

     Компанию  критиковали за неоперативность  и позднюю реакцию на неисправности, однако, можно, предположить, что время задержки реакции было потрачено на исследования. К тому же, компания заявляла том, то начинала расследование ситуации.

     Опять же стоит отметить, что отзыв автомобилей  здесь был необходимым действием, поскольку в данной ситуации жизни людей были под угрозой. Дальнейшее поведение компании- максимальная открытость для публики, официальные заявления, печатные материалы даже на правах рекламы, извинения компании, расследования и официальная их огласка- все было сделано для завоевания доверия аудитории.

     В компаниях с многолетней историей, как McDonalds  и Toyota –подобные случаи происходят, но (при правильных действиях компании) вряд ли смогут разрушить бренд. Наличие Pr-служб, быстрого антикризисного реагирования уже говорит о том, что компании заботятся заранее о своем имидже и правильно строят свою корпоративную политику.

     В ситуации кризиса огромную роль играют СМИ. Проблемная ситуация еще больше ужесточает взаимоотношения с прессой. Поэтому большинство компаний стремятся  выстраивать хорошие отношения с прессой заранее, чтобы в случае непредвиденной ситуации  быстрее преодолеть кризис.

     История с Tylenol является исключительным образцом поведения компании в кризисной  ситуации, когда приходится прибегнуть к изъятию продукта из продажи и в связи с этим исследователи выделяют «3 правила Тейленола»:

     1.Глава компании должен быть доступен для прессы;

     2.Необходимо принести извинения и выразить соболезнования;

     3.Отозвать продукт;

     Экстремальные ситуации складываются сравнительно редко, тем не менее к ним необходимо готовиться, особенно в отрасли потенциально опасной. Подготовка к кризисным ситуациям базируется на таких позициях как: согласованная политика компании, налаженные контакты со средствами массовой информации, группа ответственных сотрудников, которые в случае чрезвычайного происшествия будут выступать от имени компании в СМИ.

     Итак, подводя итоги исследования, выделим  следующие необходимые шаги, которые  необходимо предпринять компании для  выхода из кризиса:

     1.Создать антикризисный комитет для защиты потерпевших;

     2.Приняты  необходимые решения, исполнение  и гласность работы по которым  будут жёстко отслеживаться;