Состояние экономики Японии

Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в  каждой крупной компании. Непосредственное “наставничество” возложено на специально подготовленных инструкторов.

Осуществляя профессионально-техническое  обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных  учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких  специализированных неправительственных  организаций, как Японский центр  производительности  труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

Пример сочетания профессионально-технической  учебы с отрывом и без отрыва от производства показывает, в частности, компания “Фудзицу”, являющаяся в Японии одним из крупнейших производителей телекоммуникационного и информационного оборудования. Будучи в целом приверженцем обучения без отрыва от производства, компания составляет и реализует образовательные программы, в которых обучению с отрывом от производства отводится важное место. Это такие программы, как программа обучения торговому делу, программа обучения компьютерной технологии, программа обучения иностранным языкам и др. Программы осуществляются преимущественно в процессе работы. Однако компанией используются как собственные, так и “посторонние” учебные заведения: Технический колледж “Фудзицу”, Институт технического обучения “Фудзицу”, Институт международных исследований и профессионально-технического обучения, Школу бизнеса при университете Кэйо, Институт системных и научных исследований при университете Васэда, Американскую школу юриспруденции, Японо-американский институт науки управления (Гаваи), Организацию японо-европейского обмена (Лондон) и др.

Должностное перемещение персонала  осуществляется посредством следующих  методов: ротация должностных функций; персональная оценка результатов труда  каждого работника; собеседования  с руководством предприятия; экзамен  на  служебное продвижение и  занятие вакантной должности.

Ротация работ означает периодическую  передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью  различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально. Система оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников компании "Мацусита дэнки" действует так: из 6-ти тарифных ставок 3 низшие предназначены для рабочих, имеющих одну профессию; 4-ая ставка – для освоивших две специальности; 5-я – три. По высшему "классу", 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере пятью профессиями.

Метод персональной оценки результатов  труда работника предусматривает  накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого  работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные  формы-анкеты, которые содержат в  себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения  по службе и пожелания работника.

Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работником письменного доклада, в  котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.

Метод экзаменовки работника часто оказывается главным при принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является “железное правило”, согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.

Система должностного перемещения  персонала, конечно, распространяется и на высшее управленческое звено, однако каких-либо обобщающих данных о служебной  карьере этого звена не существует. Однако общеизвестно, что управляющие, включая высших, являются в основном воспитанниками данной фирмы, прошедшими все или большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии. Члены  правления в большинстве своем  возглавляют определенные участки  работы компании.

Также, следует отметить, что система  должностного перемещения персонала  строго объективна, защищена от скрытых  и откровенных проявлений произвола  со стороны начальства. Критерии о  должностном перемещении достаточно ясны и наглядны,  легко поддаются  проверке. Даже уже только множество  различных проверок и контроля снизит до минимума шансы недобросовестного, ленивого и безынициативного работника  на серьезную карьеру.

Для сравнения можно сказать, что  в западных корпорациях продвижение, как правило, является результатом  чисто административного решения  руководства. Найм менеджеров осуществляется на рынке труда, менеджеры значительно чаще меняют место работы. Среди членов правления преобладают люди “со стороны”, не отвечающие за руководство участками деятельности корпорации.

6. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЯПОНСКИХ МЕТОДОВ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ДРУГИХ  СТРАНАХ

6.1. ВНЕДРЕНИЕ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ  ЗА РУБЕЖОМ

В этой главе идет речь об использовании  японского метода за пределами Японии, то есть в совершенно иных социально-экономи¬ческих условиях. Зарубежные предприятия, обращающиеся к японскому опыту,  формируют три группы: чисто-японские предприятия, совместные предприятия Японии и принимающей стороны и местные предприятия.

Чисто японские зарубежные предприятия  уже давно действуют во многих странах мира. Способствуя развитию своего производства за рубежом, японские компании взяли за правило переносить всю свою систему управления на зарубежные заводы. Нельзя упустить из вида такой  момент, как насаждение организационного климата. Здесь такие основные элементы организации, как бригадные методы работы, строгая дисциплина и так  называемое движение 5-С.

Движение 5-С включает следующие составные: 1) сэйри (порядок); 2) сэйтон (организованность); 3) сэйсо (уборка); 4)сэйкэцу (чистота); 5) сицукэ (дисциплина). Выполнение этих правил является предпосылками для производства высококачественной продукции на базе высокой производительности.

Почти все японские компании-эмигранты  пытаются организовать и усилить  движение 5-С на своих предприятиях. Японские предприятия за рубежом  прекрасно известны своей чистотой и дисциплиной.

Примеры эффективного внедрения японской системы управления на чисто японских зарубежных предприятиях приведены  профессором Йорского университета (г. Торонто) Чарльзом Макмилланом: зарубежное предприятие японской компании "Киото Сирэмик" в США в результате внедрения у себя японской системы управления персоналом достигло такой же высокой производительности, как на аналогичных предприятиях в самой Японии. Известная японская компания по производству застежек "молния" "Ёсида кабусики когё" (УКК), учредившая свое предприятие во Франции, внедрила японские методы управления и добилась сокращения среднего срока выполнения заказов с 8-10 дней до 24 часов. Компания "Мицубиси" на базе купленных ею в Австралии автомобилестроительных заводов "Крайслер Острэлиа" создала зарубежное предприятие "Мицубиси Острэлиа" и менее чем за три года, перенеся туда японские методы управления, сократила время производства одного автомобиля примерно в три раза, с 60 до 23 часов (при этом число занятых работников снизилось с 6,7 тыс. до 4 тыс. человек, а производительность труда возросла на 80%).

Однако, использование японских методов в других странах сталкивается с различными трудностями. Проведенные на предприятиях в США опросы менеджеров показали, что неясна с точки зрения местного персонала постановка цели; принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственного отношения к делу работники, в результате чего тратится время.

Весьма показательно всестороннее обследование 505 чисто японских компаний в США, проведенные Японской ассоциацией  по развитию торговли (ДЖЕТРО). Результаты обследования показали, что 71% компаний испытывают трудности в области  управления трудом и персоналом; 48% - ощущают большие различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46% - жалуются на языковой барьер; 31% - недовольны обучением  персонала.

Далее рассмотрим совместные предприятия  Японии и принимающей страны. В  этом случае отдельные элементы японской методологии вкрапливаются в  привычную для местных кадров систему.

Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей "New United Motor Manufacturing Inc." (NUMMI), созданное компаниями "Toyota" и "General Motors", преуспело. Вскоре после создания, производительность труда на этом предприятии в два раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании "General Motors". И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой! Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д. Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом.

Успешное внедрение японской системы  на совместных предприятиях наблюдается  не только в США, но и в Европе и Азии. Однако, картина не всегда идиллична: рядом с успехами случаются  и более или менее серьезные  провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую компанию "Рэнк-Тошиба" по производству цветных телевизоров. Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунтов стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором университета Тюо М.Икэдом, изучавшим этот вопрос. По его мнению, "Тошиба", обладая всего 30% акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и насадить там хотя бы некоторые приемы японского управления.

Сила сопротивления местных  совладельцев зависит от конкретных условий и особенностей функционирования того или иного предприятия. По мнению президента международной консультативной  организации "Тек-Транс" в Калифорнии, профессора Фарида Елашмави, который изучал проблему неприятия японских методов на совместных предприятиях, некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.

Но, тем не менее, существуют благоприятные  возможности для того, чтобы справляться  с этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, которые разбираются в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того, те и другие заинтересованы в успешном развитии и функционировании предприятия.

И, наконец, третья группа зарубежных предприятий, обращающихся к японскому  опыту – это местные предприятия. В данной группе (как и в предыдущей) интерес проявляется к отдельным  методам японского стиля управления персоналом, и практике переноса также  известны позитивные и негативные результаты.

Таковы общие проблемы, связанные  с изучением и использованием японской модели управления персоналом за пределами Японии. В связи с  этим встает вопрос о российском участии  в той и другой области. К сожалению, на сегодняшний день использование данных методов у нас почти отсутствует, оно, так скажем, находится в "эмбрионном" состоянии. Только в начале 90-х годов управленцы наших предприятий проявили интерес к японским методам управления трудом и получили возможность их применения.

7.ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Намечавшийся в Японии в конце 70-х – начале 80-х годов переход  от традиционных моделей организации  труда к новым, уже приобрел значительные масштабы.

Японская система, основанная на так  называемых "трех божественных дарах" идет к своему логическому завершению. "Пожизненный найм" рабочих постепенно заменяется на гибкие формы занятости; вместо системы "зарплаты по старшинству" все более практикуется оплата по результатам труда; на смену "пофирменным профсоюзам" приходят производственно-отраслевые профобъединения.

Главной целью традиционной японской системы является увеличение рыночной доли предприятия. При этом прибыль  временно может игнорироваться, в  связи с чем достижение цели обеспечивается совпадением интересов предприятия с интересами работников.

Процедура принятия решений на предприятии  сильно децентрализована, причем процесс  их подготовки развивается, как правило, снизу вверх.

В Японии широко практикуется стимулирование групповых работ и кооперации.

Взаимоотношения между администрацией и рядовыми работниками в традиционной японской системе отличаются неформальным характером. Здесь имеют место  взаимные обязанности и взаимная лояльность.

Обучение и подготовка персонала  в Японии осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Работники, как правило, разбираются  в целом в используемых фирмой технологиях, могут решать многие производственно-технические  и управленческие задачи.

Те страны мира, которые столкнулись  с серьезными управленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации, недостаточной  подготовкой кадров, уделяют значительное внимание японским методам. Об этом говорят  примеры фирм США, Англии, Франции.